Функции управления доу: Основные функции управления в деятельности заведующего ДОУ | Статья на тему:

Содержание

Основные функции управления в деятельности заведующего ДОУ | Статья на тему:

Основные функции управления в деятельности заведующего

Муниципальное дошкольное образовательное учреждение – детский сад с.Баскатовка

 Марксовского района Саратовской области

подготовила: заведующий МДОУ д/с с.Баскатовка

Беспалова Т.Н.

Детский сад по своей форме, содержанию и структуре является сложным воспитательным учреждением, и руководство им должно осуществляться на основе принципов и положений науки управления.

Управление предполагает умелое использование существующих закономерностей, создание хорошо продуманной системы взаимосвязей и требует, чтобы процессы, зависящие от руководителя, не протекали без его вмешательства. Управлять дошкольным учреждением – это значит целенаправленно воздействовать на педагогический коллектив (а через него на воспитательно-образовательный процесс) для достижения максимальных результатов в области воспитания детей дошкольного возраста.

Процесс управления начинается с постановки определенных целей, задач и заканчивается их достижением. Затем на основе анализа результатов намечаются следующие задачи, и цикл начинается сначала. В дошкольном учреждении таких циклов несколько: с момента поступления ребенка в детский сад и до его ухода в школу, годовой, квартальный, месячный, от педсовета к педсовету, дневной и др.

Одной из важных категорий управления являются функции. К основным из них можно отнести: выработку и принятие решений, включая планирование; организацию; учет и контроль; регулирование. Все эти функции характерны для системы управления дошкольным учреждением, но каждая из них имеет свои особенности, вытекающие из специфики содержания работы этого учреждения.

Управление воспитательно-образовательным процессом в дошкольном учреждении в связи с повышением требований к организации педпроцесса, увеличением контингента детей значительно усложнилось. Успех в этой работе во многом зависит от уровня руководства дошкольным учреждением со стороны заведующего, умения правильно реализовывать функции управления.

Выработка и принятие решений

Выработка и принятие решений является одной из основных функций управления; процесс управления часто определяют как процесс принятия и реализации решений. Решение представляет собой формулировку цели воздействия, как бы идеальный образ результатов, которые намечается получить; оно предопределяет направленность остальных функций.

Процесс принятия решения проходит 4 этапа. Прежде всего, это тщательная подготовка решения, которая включает всестороннее обдумывание и изучение условий, в которых оно дается. Далее следует выработка и принятие самого решения, организация исполнения. Заключительным этапом в данном процессе является проверка исполнения, педагогическая оценка результатов.

Прежде чем приступить к выработке решения, заведующий должен правильно и точно сформулировать цель работы, выявить степень ее необходимости, затем определить силы, средства, возможности для выполнения принимаемых решений. Например, намечая ввести в дошкольном учреждении обливание тела ребенка как средства закаливания, заведующему необходимо установить возможности реализации данного решения при имеющихся условиях, уровне квалификации педагогического персонала и т.д.

После постановки цели необходимо подготовить возможные варианты решения, проанализировать их, выяснить недостатки и достоинства каждого и выбрать оптимальный вариант.

По своему характеру и содержанию решения делятся на несколько видов:

1. Оперативно-распорядительные решения принимаются в тех случаях, когда в ходе воспитательно-образовательного процесса обнаруживаются те или иные отклонения от нормы. Примером подобных решений служат приказы заведующего дошкольным учреждением, касающиеся содержания работы воспитателей или других сотрудников.

2. Нормативно-организационные решения связаны с регламентацией всего распорядка дошкольного учреждения. Они носят постоянный характер, действуют длительное время и меняются в связи с изменением условий работы учреждения. К ним относятся правила внутреннего трудового распорядка, режим дня, графики работы сотрудников и т.д.

3. Хозяйственно-руководящие решения касаются финансово-хозяйственных вопросов. Как и оперативно-распорядительные, они носят разовый характер. Это акты списания, приказы по итогам ревизии, касающиеся содержания здания дошкольного учреждения, его участка и т.д.

4. Решения перспективного характера определяют деятельность педагогического коллектива на данный период. К ним относятся годовые планы работы детского сада, решения педсовета, производственных совещании. Этому виду решений принадлежит главная роль, так как на их основе принимаются решения, касающиеся остальных аспектов работы учреждения.

Решения могут носить единоличный и коллективный характер.

В современных условиях к управленческому решению предъявляется ряд требований: научная обоснованность, целенаправленность, своевременность, компетентность, четкость и конкретность, правомерность, последовательность. Независимо от формы, в которой оно принимается, решение должно отражать в формулировке сущность вопроса.

По степени категоричности передачи или оформления решения выделяют приказ, распоряжение, постановление, рекомендацию, указание и совет. Приказ – наиболее частый вид решения в дошкольном учреждении. В нем четко определяются задачи и способы их реализации. Приказ обычно что-то требует или запрещает, касаясь важных сторон деятельности коллектива, и обязывает к точному исполнению предписания.

Этот вид решения должен быть точным, конкретным, четко и ясно сформулированным. При его составлении следует учитывать силы и средства тех, кому он адресован. Сроки исполнения приказа должны соответствовать объему установленного задания; также необходимо указать, на кого возложен контроль за его исполнением.

Очень важно правильно отдать распоряжение. Любые распоряжения должны быть объективно необходимыми, вытекающими из существующего положения дел, а не из стремления распоряжаться. Распоряжение должно быть преподнесено в такой форме, чтобы казалось очевидным, что оно является логическим следствием объективно существующей ситуации. Получивший задание должен быть убежден, что если бы сам оказался на месте заведующего, то при данных обстоятельствах отдал бы такое же распоряжение, какое получил сам.

Распоряжение должно учитывать индивидуальные особенности его исполнителей: квалификацию, активность, личные качества, опыт и возраст. Распоряжения отдаются различными способами в зависимости от конкретных условий, а также от того, кому они адресуются. Форма их может быть самой решительной, если ситуация требует оперативных действий, и руководитель полностью несет за это ответственность.

Распоряжение, отданное в вежливой форме, приводит к лучшему результату, ибо человек всегда внутренне протестует против резкости. Даже в случае некорректного отношения со стороны сотрудника руководителю нужно быть терпеливым и доброжелательным.

Решение может быть доведено до сведения работников дошкольного учреждения также в форме постановления, указания-инструкции, рекомендации.

Решения или постановление характерно для коллективных органов руководства (педсовета, совещания). Следует помнить, что при обсуждении решения или постановлении нужна коллегиальность, а при исполнении персональная ответственность. Так же, как и приказ, оно требует немедленного начала выполнения. Чтобы совещание было эффективным, его тщательно готовит. Любое совещание, собрание проходит в оперативном рабочем темпе.

Рекомендация является одним из способов принятия и доведения решения до сведения исполнителей. Она используется, когда необходимо подчеркнуть уважение к самостоятельности в работе исполнителя. Рекомендация не обязывает, она служит советом, пожеланием с целью дать нужное направление в работе, в выполнении задания. В практике управления учебно-воспитательным процессом в дошкольном учреждении заведующий часто использует эту форму в виде памяток, вопросников, помогающих воспитателям в организации различных видов работы с детьми (например, «Памятка по организации воспитательной работы с детьми в весенний период времени», «Рекомендации по организации игр с песком и водой в летнее время в младших группах» и др.).

Указание и инструкция содержат данные о том, что надо сделать, кому и когда. Адресуясь к сознанию исполнителя, они не ограничивают его в выборе средств и методов в выполнении поставленной задачи. Исполнителям предоставляется большая самостоятельность и возможность проявить творчество.

Наименее регламентированным является совет, так как при использовании этой формы окончательное решение остается за исполнителем.

Заведующему необходимо осуществлять общий и персональный контроль и проверку реализации решений. В дошкольном учреждении введено такое правило, что исполнитель докладывает тому, кто дал задание, о состоянии дел, о возникших затруднениях, необходимой помощи и о выполнении задания. Заведующий оценивает работу сотрудников на основе анализа их деятельности, подводит общий итог с учетом упущений, промахов, ошибок.

Планирование

Планирование является важным этапом в управлении дошкольным учреждением. Это один из видов управленческого решения. Оно позволяет осуществить совокупность мер по реализации задач, стоящих перед коллективом.

Планирование начинается со всестороннего и глубокого анализа состояния работы в детском саду с целью выявления сильных и слабых ее сторон, и постановки актуальных задач на предстоящий период.

При планировании необходимо учитывать перспективы развития народного образования и дошкольного воспитания в стране, городе, районе, а также перспективы развития своего учреждения на несколько лет вперед, на пятилетку или на более отдаленный срок. В плане определяются главные, наиболее важные задачи работы дошкольного учреждения, на решение которых будет направлена деятельность коллектива, и определяются основные пути и способы их решения: целесообразная расстановка людей и распределение обязанностей, координация действий членов коллектива, меры их стимулирования (через организацию инструктажа, контроля, соревнования), создание благоприятного психологического климата в коллективе, укрепление материальной базы учреждения. Действенность плана заключается в ясности и четкости целей, задач, в конкретности и перспективности, в учете объективных особенностей планируемого.

План составляется в виде координированной системы решений, рассчитанной на обеспечение эффективной деятельности учреждения в течение недели, месяца, года или более длительного срока.

Различные аспекты деятельности детского сада находят отражение в годовом плане работы, в планах работы родительского комитета, в перспективном плане повышения квалификации педагогического коллектива и др.

В составлении и утверждении плана работы на год участвует весь коллектив. В его основу должны быть положены следующие принципы: научность, перспективность и конкретность выражается в научности, предполагает организацию всей вопитательно-образовательной, административно – хозяйственной и общественной работы детского сада на основе достижений науки и передового педагогического опыта. Перспективность может быть обеспечена определением общих задач, исходя из того, что детский должен формировать основы материалистического мировоззрения, закладывать базу для воспитания социально активной личности, давать начальные знания, создавать предпосылки для успешного обучения детей в школе и, прежде всего, укреплять их здоровье. Конкретность проявляется в определении точных сроков исполнения намеченных мероприятий, в четкости назначения ответственных за их выполнение, в систематическом, всестороннем контроле.

Годовой план составляется на учебный год (с 1 сентября по 31 августа).

Руководитель, планируя работу дошкольного учреждения исходит, прежде всего, из анализа результатов деятельности детского сада за истекший учебный год. Отчеты воспитателей, обсуждение их работы на итоговом педагогическом совете, который проводится в мае – июне, а также анализ деятельности других сотрудников – все это позволяет выявить не только достижения, но и нерешенные проблемы, определить задачи на будущий учебный год. Заведующий должен тщательно подготовить заключительный педагогический совет, дать возможность каждому его члену высказать свои предложения по вопросам воспитания детей, улучшения материальной базы учреждения, питания, педагогической пропаганды. Коллективное, деловое обсуждение позволит руководителю составить проект годового плана на будущий год.

План должен быть компактным. Для этого его вводную часть нужно сокращать до минимума (во многих планах она выглядит как отчет о проделанной работе). Описание достигнутых результатов за прошедший год можно отнести в материалы итогового педагогического совета. План – это руководство к действию. В нем отражаются основные задачи, которые поставлены перед дошкольным учреждением в новом учебном году. Главная цель намеченной в плане работы – поднять на более высокую ступень качество и эффективность воспитания и обучения детей. Поэтому очень важно при составлении плана продумать реальность его выполнения, учесть возможности всего коллектива.

Постараемся четко представить себе структуру годового плана. Первая его часть – определение основных задач. Причем эти задачи являются главными для данного детского сада, так как они продиктованы конкретными условиями учреждения, его спецификой. Рекомендуется намечать две-три задачи на год, ибо практическое осуществление каждой требует от заведующего большой организационной и методической работы.

Для более четкой реализации годового плана составляется график, в котором определяется вид и содержание контроля, время (месяц) его проведения, темы, указывается, кто его осуществляет, где подводятся итоги с последующим их обсуждением. Кроме перечисленных видов планирования, каждый заведующий дошкольным учреждением должен иметь план своей собственной работы по руководству коллективом.

Планированию труда, заведующего предшествует разделение функций между воспитателем-методистом, завхозом, кладовщиком, врачом и медицинской сестрой, определение персональной ответственности каждого за свой участок работы.

Необходимо четко определить цели работы на планируемый период, предвидеть предполагаемые результаты, создать условия, способствующие выполнению плана.

Организация

Организация – это деятельность по реализации плана работы обеспечивается правильным подбором и расстановкой кадров, четким определением обязанностей каждого члена коллектива, строгой дисциплиной.

Выполнение организационной функции управления строится на основе Устава детского сада, Правил внутреннего трудового распорядка для работников детских садов, «Квалификационных характеристик должностей руководящих и педагогических работников детских дошкольных и внешкольных учреждений», «Санитарных правил устройства и содержания детских дошкольных учреждений» и других инструктивных документов.

В организации работы дошкольного учреждения большая роль принадлежит заведующему. Он должен продумать весь объем предстоящей работы в соответствии с директивными документами и задачами, намеченными в годовом плане, выделить главное.

Заведующий распределяет работу соответственно обязанностям, опыту и индивидуальным качествам каждого члена коллектива. Перед началом учебного года, когда уже намечены задачи работы дошкольного учреждения, он своевременно распределяет обязанности между воспитателем-методистом, завхозом, врачом, наделяет их правами для самостоятельного решения вопросов, закрепляет воспитателей и нянь за определенными группами. Очень важно направить работу каждого сотрудника так, чтобы он был не только техническим исполнителем, но и сам проявлял инициативу. Четкое разделение обязанностей помогает избежать параллелизма в работе, устанавливает личную ответственность каждого сотрудника за конкретное дело, облегчает контроль и оценку работы.

Руководитель должен строго выполнять то, что запланировано, и учить этому своих помощников. Нечеткость в организации работы дошкольного учреждения обусловлена рядом причин: формализмом планирования, параллелизмом в работе, невыполнением принятых решений.

Контроль

Воспитательно-образовательный процесс в дошкольном учреждении требует, чтобы им управляли. А это возможно только в том случае, если заведующий хорошо знает состояние дел в управляемом дошкольном учреждении, если ему известны Возможности своих помощников, если он знает все особенности воспитательно-образовательного процесса. Условием для этого является четко организованный поток оперативной информации.

Соблюдение норм взаимоотношений между сотрудниками, определенный ритм работы учреждения, способствующий выполнению плана, обеспечивает контроль.

 Контроль в дошкольном учреждении – это система наблюдений и проверок соответствия воспитательно-образовательного процесса планам, приказам, а также «Программе воспитания в детском саду».

Отсутствие системы контроля вызывает стихийность в его осуществлении. Устраняясь от контроля или осуществляя его не систематически, заведующий теряет возможность оперативно вмешиваться в ход воспитательного процесса, управлять им.

Контроль является важнейшим фактором воспитания молодых кадров, усиления личной ответственности молодого специалиста за исполнение своих обязанностей. Он позволяет также установить, все ли в дошкольном учреждении выполняется в соответствии с принятым решением, выявить отклонения и их причины, определить пути и методы устранения недостатков. При отсутствии контроля за исполнением ранее принятых решений все остальные виды его малоэффективны. Таким образом, контроль должен быть регулярным, систематическим, действенным и гласным.

Контроль заведующего должен быть предметным и конкретным, его осуществление – соответствовать составленному плану-графику на неделю или месяц. Выбор форм контроля во многом зависит от времени его проведения.

Например, посещая в начале гола занятия в разных возрастных группах, заведующий придает особое значение контролю за тем, как воспитатель знает программу; какие пособия и атрибуты приготовил, какой дидактический материал подобрал; какой дополнительной методической и детской литературой располагает; какие темы и разделы программы считает более трудными для усвоения; посетили ли воспитатели вновь поступивших детей на дому; все ли сведения о родителях собраны и др.

Формы контроля могут быть разнообразными: изучение документации и календарных планов, беседы с воспитателями и последующее посещение группы, проверка наличия и исправности оборудования.

От того, какие требования в начале учебного года предъявит руководитель к воспитателям и другим сотрудникам детского сада, во многом будут зависеть дальнейшие успехи в работе учреждения.

Существует несколько видов контроля: предупредительный, тематический, фронтальный, сравнительный, обзорный.

Тематический контроль имеет целью привлечь внимание коллектива к определенным задачам дидактического, методического, воспитательного характера, которые в данном детском саду решаются недостаточно успешно. Это самый распространенный вид контроля в дошкольных учреждениях. Он проводится также с целью проверки выполнения разделов программы отдельными воспитателями.

В ходе проверки устанавливается, владеет ли воспитатель методикой проведения занятий по данному разделу программы, правильно ли оборудован педагогический процесс при выполнении программы по данному разделу, какой уровень знаний детей, какие умения и навыки сформированы у них в данном виде деятельности, соответствует ли это требованиям программы, насколько самостоятельны дети и др. В результате тематической проверки у руководителя должно быть полное представление о том, как проводится в группе работа по данному разделу программы. Такой контроль требует от проверяющего знания различных методик дошкольного воспитания, современных исследований, новинок методической литературы.

Фронтальный контроль предусматривает всестороннюю, глубокую проверку работы воспитателя. Такой контроль предполагает посещение группы в течение нескольких дней. Лучше, когда фронтальной проверке подвергаются оба воспитателя, работающие в одной и той же возрастной группе. В этом случае можно установить преемственность методов педагогического воздействия, согласованность в работе педагогов между собой, с детьми, нянями и родителями, выявить сильные и слабые стороны в работе каждого, помочь им скоординировать работу.

В процессе фронтального контроля изучаются календарные планы, документация группы, работа с родителями, педагогической квалификации, участие в общественной жизни коллектива.

Сравнительный контроль необходим для сопоставления результатов работы воспитателей по выполнению различных разделов программы. Такой контроль позволяет выявить разницу в работе воспитателей параллельных групп. Например, заведующий, просматривая детские рисунки двух подготовительных к школе групп, замечает, что они очень отличаются и по технике исполнения, и по сюжетам. Чтобы выяснить, почему это так, он проверяет, как ведется работа по обучению детей рисованию, каково влияние педагога на развитие изобразительного творчества детей в параллельных группах. В результате проверки устанавливает, что один воспитатель слабо владеет методикой обучения детей изобразительной деятельности, к тому же в эту группу попали дети, не посещавшие ранее детский сад. В соответствии с этими причинами, вызывающими отставание детей в рисовании, заведующий вырабатывает предложения, которые должны исправлять существующее положение. В данном случае – это изучение опыта коллег, успешно работающих рядом, более активное привлечение детей к рисованию в свободное время, посещение семинара по овладению практическими навыками рисования и др. Сравнительный контроль используется и с целью сравнения работы двух воспитателей из одной группы.

Обзорный контроль следует рассматривать как разновидность тематического контроля. Он дает представление о работе педагогического коллектива на каком-то определенном этапе, в какой-то момент. Например, может быть проверена готовность всех воспитателей к рабочему дню или к первым дням работы с детьми в новом учебном году; выявлены наиболее успешные методы в работе каждого воспитателя к концу учебного года.

Заведующий должен заботиться о создании условий для строго выполнения режима дня

Итогом обзорного контроля может быть собеседование, запись предложений в специально тетради, где анализируется работа педагогов.

Проверка работы воспитателей требует от руководителя тщательной подготовки. Прежде всего, необходимо установить цель проверки, которая должна определяться основными задачами, поставленными перед коллективом на текущий учебный год, а также необходимостью, выявившейся в процессе работы. Проверка пройдет целенаправленно, если будет разработан ее план.

Процесс подготовки включает и планирование всех видов контроля в годовом плане работы дошкольного учреждения. Воспитатели уже в начале учебного года знают, чья работа и что именно в ней будет проверяться в течение года. Знание темы и сроков проверки мобилизует их на самостоятельное выявление своих недостатков, на поиск путей их преодоления.

Заведующий, предупреждает воспитателя о проверке заранее, но это не исключает контроля и без предупреждения. Заведующий имеет право в любое время контролировать работу воспитателя, соблюдая правило: не делать ему замечаний по поводу работы в присутствии детей, родителей, посторонних.

Методы контроля – это, прежде всего, наблюдение за деятельностью воспитателя и детей, ознакомление с календарным планом и с записями учета работы воспитателя, Изучение детских работ, беседы с воспитателями и детьми.

Наблюдение за деятельностью педагога и детей является основным методом контроля. В процессе наблюдения фиксируются и оцениваются приемы и методы работы воспитателя, реакция детей, ведется хронометраж.

Одна из задач контроля – проверка исполнения инструктивно – методических документов, предложений инструктирующих лиц, а также выполнение решений педсоветов по итогам предыдущих проверок. Важной задачей является изучение кругозора педагога, его духовных интересов, выяснение того, чем он живет, что читает, как следит за достижениями науки, культуры, какое место в его духовной жизни занимает искусство и т.д.

Регулирование

Регулирование направлено на постоянное поддержание необходимого уровня организованности в дошкольном учреждении. Регулирование проявляется при согласовании планов, сроков проведения мероприятий, назначении ответственных исполнителей, что помогает избежать дублирования.

В процессе выполнения принятых решений регулирование способствует поддержанию порядка в реализации намеченных мер.

Регулирование, основанное на результатах контроля, помогает устранению отклонений от первоначальной цели. На этом этапе важно выявлять и закреплять положительные моменты деятельности и развивать их.

Регулирование требует от руководителя управленческих знаний, оперативности и большого искусства во взаимодействии с людьми. Регулирование нередко связано с перестановкой воспитателей и обслуживающего персонала, перераспределением поручений, что ведет к перестройке отношений с исполнителями. Исполнители не всегда понимают необходимость этих действий, и заведующий проявляет большую выдержку и тактичность, чтобы их убедить.

Регулирование осуществляется через беседы, оперативные совещания и в связи с принятием управленческих решений по частным вопросам.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ ДОШКОЛЬНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ | Опубликовать статью ВАК, elibrary (НЭБ)

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ ДОШКОЛЬНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ

Научная статья

Митрошина Я.И.1, *, Галич Т.Н.2

1, 2 Елабужский институт КФУ, Елабуга, Россия

* Корреспондирующий автор (mitroshina.yana[at]mail.ru)

Аннотация

Статья посвящена анализу управленческих функций руководителя дошкольного образовательного учреждения.

Цель исследования заключается в том, чтобы изучить функции, которыми должен обладать руководитель дошкольного образовательного учреждения.

Задачами исследования являются:

– Определить условия успешной управленческой деятельности;

– Выяснить суть управленческой культуры и управленческого мышления;

– Определить качества руководителя нового типа.

Возможность практического применения исследования заключается в использовании материалов статьи руководителями дошкольных образовательных учреждений  для дальнейшей эффективной работы в сфере управления.

Ключевые слова: управленческие функции, управленческая культура, руководитель, управление, управленческое мышление.

MANAGEMENT FUNCTIONS OF A HEAD OF A PRESCHOOL EDUCATIONAL INSTITUTION

Research article

Mitroshina Ya.I.1, *, Galich T.N.2

1, 2 Elabuga Institute of Kazan Federal University, Elabuga, Russia

* Corresponding author (mitroshina.yana[at]mail.ru)

Abstract

The article is devoted to the analysis of the managerial functions of a head of a preschool educational institution.

The purpose of the study is to examine the functions of a head of a pre-school educational institution.

The objectives of the study include:

– Determining the conditions for successful management activities;

– Clarifying the essence of management culture and management thinking;

– Determining the qualities of the head of a new type.

The possibility of practical application of the research lies in the use of article materials by heads of preschool educational institutions for further effective work in the field of management.

Keywords: managerial functions, managerial culture, head, management, managerial thinking. 

Введение

Современная система образования возлагает на руководителя дошкольного образовательного учреждения все больше требований, но самым важным требованием считается компетентность руководителя в таком важном направлении как менеджмент [3, С. 98]. Улучшение уровня образования во многом опирается на то, насколько руководитель образовательного учреждения заинтересован в развитии качества образования, подмечает особенности ситуации и в нужное время вносит изменения в управленческую деятельность. Направленность на высокие показатели деятельности образовательного учреждения выказывает целый ряд требований к соответствующему уровню управления [7, С. 124]. Опираясь на новые подходы к управлению системой дошкольного образования, современный руководитель должен обладать качествами компетентного специалиста,  а также обладать высокой профессиональной культурой общения и обладать нравственно-этическими нормами.

На сегодняшний день система дошкольного образования обладает множеством разнообразных  типов дошкольных учреждений, возникают и используются на практике усовершенствованные педагогические технологии и методики, популяризируется инновационная деятельность. Главным образом трансформируются направления и требования к дошкольному образованию. Именно поэтому необходим руководитель нового поколения, способный решать образовательные проблемы на современном уровне. Руководителю нового типа необходимо уметь осуществлять дифференцированный подход к осуществлению работы с коллективом, принимать во внимание их способности, а также потребности и профессиональные требования. Руководителю важно уметь одобрять инициативу сотрудников, способствовать развитию их творческого потенциала, а также уметь побуждать к действиям каждого своего сотрудника. На сегодняшний день необходим специалист, который обладает современными образовательными приемами педагогического воздействия, кроме того владеет искусством менеджмента [5, С. 24].

У современного руководителя дошкольного образовательного учреждения огромный перечень функций, которые он выполняет в процессе работы. В перечень функций руководителя входят:

  1. Управление качеством педагогического состава. Под этой функцией понимается установление количества педагогического состава и их структуры, вместе с тем эта функция включает систему повышения квалификации, организацию работы коллектива и систему оплаты труда.
  2. Управление качеством образования и воспитания дошкольников.
  3. Управление качеством технологии образования. В современной системе образования имеет место стремление к проектированию различных технологий образования.
  4. Управление качеством материально-технического обеспечения, содержит в себе применение оборудования и распределение учебных помещений.
  5. Управление качеством инфраструктуры образования.
  6. Управление информационно-методическим обеспечением включает упорядочение процессов поиска и анализ важной информации, применение наиболее действенных методических схем получения знаний.
  7. Управление качеством образовательной программы, охватывает учебный план, организацию мероприятий, квалификационные требования [7, С. 125].
  8. Функция правоведение означает, что руководитель знает и умеет применять законы в своей работе, организует соблюдение прав и обязанностей всего коллектива.
  9. Функция психолог-посредник направлена на то, что руководитель должен уметь создать атмосферу взаимопонимания и доверия не только в коллективе, но и между родителями и детьми. Умение исключить конфликты в коллективе является очень важной функцией руководителя дошкольного образовательного учреждения [3, С. 99].
  10. Организаторская функция включает в себя создание определенной структурированности, внутреннего порядка. Организаторские способности состоят из следующих качеств: профессиональная компетентность, общительность, чувство коллективизма, требовательность, активность и целеустремленность.
  11. Контроль и координация деятельности, предполагает введение изменений в работу в случае необходимости, в том случае если были обнаружены недостатки в ходе контроля. Данная функция предполагает, что руководитель должен быть требователен, активен и сообразителен. Демонстрация этих организаторских способностей поможет руководителю вовремя выявить недостатки деятельности коллектива и проанализировать подходы к их предотвращению [6, С. 397].

Также уместно сказать, что контроль это процесс приобретения информации о процессе преобразования внешних и внутренних показателей в деятельности дошкольного образовательного учреждения, и впоследствии устранение негативных последствий для выполнения намеченных действий. Контроль как функция, не может существовать без других функций и существует совместно с другими функциями [8, С. 30].

Перечисленные функции свидетельствуют о том, какая ответственность лежит на руководителе дошкольного образовательного учреждения [3, С. 99].

Управленческая культура становится условием эффективной управленческой деятельности, а также выступает характеристикой управленца. Суть управленческой культуры руководителя дошкольного образовательного учреждения, заключается в знании принципов, методов организационных форм и технологических приемов управления образовательным процессом. Управленческая культура выявляется в процессе управленческой деятельности, имеет отношение к сознанию, стилю поведения и общения, а также непосредственно к самой профессиональной деятельности управленца [9, С. 56].

Управленец должен понимать и видеть какие из его профессиональных компетенций, а также личностных качеств коллектив принимает, а какие не находят отклика в коллективе [4, С. 37].

Свойственные руководителю дошкольного образовательного учреждения качества формально можно определить как психологические, интеллектуальные, социальные и профессиональные. Весь перечисленный перечень качеств состоит из более простых компонентов. Качества присущие руководителям, можно разделить на три группы: профессиональные, личностные, а также деловые [2, С. 138].

Также немаловажно для руководителя научить воспитателя понимать ребёнка. С умения педагога понимать ребёнка начинается становление настоящего педагога. Если педагог не пытается понять духовный мир ребёнка,  то в дальнейшем он уже не будет способен влиять на процесс его образования и социализации [4, С. 39].

В ходе управленческой деятельности у руководителя непременно возникают различного рода проблемы, и от того насколько эффективно он решает эти проблемы, можно определить уровень его компетентности [1, С. 245].  Развитие управленческой компетентности зависит не только от саморазвития и приобретения опыта управленческой деятельности, но и от повышения квалификации управленца, а также от профессиональной переподготовки руководителя дошкольного образовательного учреждения [1, С. 246].

Заключение

Управленческое мышление руководителя является важной основой принятия правильных управленческих решений, вследствие чего образовательная система переходит в качественно новое состояние [10, С. 282].

Потребность в управлении появляется в том случае, когда люди объединяются для того, чтобы сделать то, что невозможно сделать по отдельности, либо в том случае, когда делать что-то в одиночку бессмысленно [9, С. 55].

Конфликт интересов

Не указан.

Conflict of Interest

None declared.

Список литературы / References

  1. Агеева М.Б. Управленческая компетентность руководителей как фактор развития инновационной деятельности педагогов в автономном дошкольном образовательном учреждении / М.Б. Агеева // В сборнике: Традиции и инновации в педагогическом образовании Сборник научных трудов III Международного круглого стола. Научный редактор Ю.Н. Галагузова. – 2017. – С. 243–246.
  2. Воробьёва Е.П. Становление профессионально значимых качеств личности будущих руководителей дошкольного образовательного учреждения в процессе магистерской подготовки / Е.П. Воробьёва // Гуманитарные науки (г. Ялта). – 2016. – № 3 (35). – С. 135–139.
  3. Дубских В.А. Особенности образовательного запроса руководителей дошкольных образовательных учреждений / В.А. Дубских., Т.П. Симакова // Конференциум АСОУ: сборник научных трудов и материалов научно-практических конференций. – 2016. – №3. – С. 98–103.
  4. Казакова С.С. Профессионально-управленческая культура руководителя дошкольного образовательного учреждения / С.С. Казакова // Челябинский гуманитарий. – 2014. – № 2 (27). – С. 36–42.
  5. Коваленко Т.Н. Этика взаимоотношений руководителя и коллектива в процессе управления дошкольного образовательного учреждения / Т.Н. Коваленко // В сборнике: Теория и практика управления в системе рыночных отношений сборник научных статей по материалам II Международного кадрового форума. – 2017. – С. 23–27.
  6. Корнилова К.В. Организаторские способности руководителя в процессе управления дошкольным образовательным учреждением / К.В. Корнилова., К.А. Медведчикова // Международный студенческий научный вестник. – 2015.–№ 5–3. – С. 396–397.
  7. Першина Н.И. Самопроектирование деятельности руководителя в процессе управления качеством образования в дошкольном образовательном учреждении / Н.И. Першина // В сборнике:Самопознание и самопректирование как условия самореализации личностисборник научных трудов по материалам Международного форума. – 2012. – С. 124–129.
  8. Стефаненко М.Н. Контроль как функция управленческой деятельности руководителя дошкольного образовательного учреждения / М.Н. Стефаненко., К.А. Калашникова // Ученые записки Крымского инженерно-педагогического университета. – 2016. – №4 (54). – С. 29–31.
  9. Ташбаева Н.Б. Управленческая культура руководителя дошкольного образовательного учреждения в современных условиях / Н.Б. Ташбаева // Январские педагогические чтения. – 2017. – № 3 (15). – С. 53–57.
  10. Черных О.М. К проблеме формирования профессиональной компетентности заведующего ДОУ / О.М. Черных // Сборники конференций НИЦ Социосфера. – 2011. – С. 280–283.

Список литературы на английском языке / References in English

  1. Ageeva M.B. Upravlencheskaya kompetentnost’ rukovoditelej kak faktor razvitiya innovacionnoj deyatel’nosti pedagogov v avtonomnom doshkol’nom obrazovatel’nom uchrezhdenii [Managerial competence of managers as a factor in the development of innovative activity of teachers in an Autonomous preschool educational institution] / M.B. Ageeva // V sbornike: Tradicii i innovacii v pedagogicheskom obrazovanii Sbornik nauchnyh trudov III Mezhdunarodnogo kruglogo stola[In the collection of scientific works: Traditions and innovations in pedagogical education Collection of scientific works of the III International round table]. Nauchnyj redactor [science editor] YU.N. Galaguzova. – 2017. – P. 243–246. [in Russian]
  2. Vorob’yova E.P. Stanovlenie professional’no znachimyh kachestv lichnosti budushchih rukovoditelej doshkol’nogo obrazovatel’nogo uchrezhdeniya v processe magisterskoj podgotovki [Formation of professionally significant personal qualities of future managers of pre-school educational institutions in the process of master’s training] / E.P. Vorob’yova // Gumanitarnye nauki [Humanitarian sciences] (g. YAlta). – 2016. – № 3 (35). – P. 135–139. [in Russian]
  3. Dubskih V.A. Osobennosti obrazovatel’nogo zaprosa rukovoditelej doshkol’nyh obrazovatel’nyh uchrezhdenij [Features of the educational request of managers of preschool educational institutions] / A. Dubskih., T.P. Simakova // Konferencium ASOU: sbornik nauchnyh trudov i materialov nauchno-prakticheskih konferencij [Conference Academy of Public Administration: collection of scientific works and materials of scientific and practical conferences ]. – 2016. – № 3. – P. 98–103. [in Russian]
  4. Kazakova S.S. Professional’no-upravlencheskaya kul’tura rukovoditelya doshkol’nogo obrazovatel’nogo uchrezhdeniya [Professional and managerial culture of the head of preschool educational institution] / S.S. Kazakova // CHelyabinskij gumanitarij [Chelyabinsk Humanitarian]. – 2014. – № 2 (27). – P. 36–42. [in Russian]
  5. Kovalenko T.N. EHtika vzaimootnoshenij rukovoditelya i kollektiva v processe upravleniya doshkol’nogo obrazovatel’nogo uchrezhdeniya [Ethics of relations between the leader and the team in the management of a pre-school educational institution] / T.N. Kovalenko // V sbornike: Teoriya i praktika upravleniya v sisteme rynochnyh otnoshenij sbornik nauchnyh statej po materialam II Mezhdunarodnogo kadrovogo foruma [In collection of scientific works: Theory and practice of management in the system of market relations a collection of scientific articles on the materials of the II International Personnel Forum]. – 2017. – P. 23–27. [in Russian]
  6. Kornilova K.V. Organizatorskie sposobnosti rukovoditelya v processe upravleniya doshkol’nym obrazovatel’nym uchrezhdeniem [Organizational skills of the head in the management of preschool educational institution] / K.V. Kornilova., K.A. Medvedchikova // Mezhdunarodnyj studencheskij nauchnyj vestnik [International student scientific Bulletin]. – 2015. –№ 5–3. – P. 396–397. [in Russian]
  7. Pershina N.I. Samoproektirovanie deyatel’nosti rukovoditelya v processe upravleniya kachestvom obrazovaniya v doshkol’nom obrazovatel’nom uchrezhdenii [Self-designing of the head’s activity in the process of education quality management in preschool educational institution] / N.I. Pershina // V sbornike: Samopoznanie i samoprektirovanie kak usloviya samorealizacii lichnosti sbornik nauchnyh trudov po materialam Mezhdunarodnogo foruma [In collection of scientific works: Self-knowledge and self-directing as a condition for self-realization of a person collection of scientific works based on the International Forum]. – 2012. – P. 124–129. [in Russian]
  8. Stefanenko M.N. Kontrol’ kak funkciya upravlencheskoj deyatel’nosti rukovoditelya doshkol’nogo obrazovatel’nogo uchrezhdeniya [Control as a function of the management activities of the head of the preschool educational institution] / M.N. Stefanenko., K.A. Kalashnikova // Uchenye zapiski Krymskogo inzhenerno-pedagogicheskogo universiteta [Scientific notes of the Crimean engineering pedagogical University]. – 2016. – №4 (54). – P. 29–31. [in Russian]
  9. Tashbaeva N.B. Upravlencheskaya kul’tura rukovoditelya doshkol’nogo obrazovatel’nogo uchrezhdeniya v sovremennyh usloviyah [Management culture of the head of preschool educational institution in modern conditions] / N.B. Tashbaeva // YAnvarskie pedagogicheskie chteniya [January pedagogical reading]. – 2017. – № 3 (15). – P. 53–57. [in Russian]
  10. CHernyh O.M. K probleme formirovaniya professional’noj kompetentnosti zaveduyushchego DOU [On the problem of formation of professional competence of the head of Preschool educational institution] / O.M. CHernyh // Sborniki konferencij NIC Sociosfera [Collections of conferences of the Scientific Publishing Center Sociosphere]. – 2011. – P. 280–283. [in Russian]

3.Функциональный состав управления.

В современной научной литературе существует множество различных классификационных схем функционального состава управления. В работах В.Г. Афанасьева, А.И. Китова, Ю.А. Конаржевского, Б.Ф. Ломова, Р.Х. Шакурова, В.А. Якунина и др. выделяются следующие виды управленческой деятельности: постановка цели, планирование или принятие управленческих решений, организация, контроль, регулирование (или коррекция).

Какие функции вы знаете из менеджмента?

Можно ли их применить к ДОУ?

По мнению Белой К.Ю., Третьякова П.И., исходя из того, что ДОУ имеет свои особенности, поэтому там выделяют свои функции управления:

1.Информационно-аналитическая функция;

2. Мотивационно-целевая функция;

3. Планово-прогностическая функция.

4. Организационно-исполнительская функция.

5. Контрольно-диагностическая функция.

6. Регуляторно-коррекционная функция.

Посмотрите и скажите, с какой функции необходимо начинать управление?

На каком уровне организационной структуры можно использовать эти функции?

Взаимосвязаны ли эти функции?

Среди этих функций управления как видов деятельности системообразующим фактором является цель. Под влиянием мотивов и цели формируется информационно-аналитическая основа процесса управления. Мотивационно-целевая установка является исходной для прогнозирования и планирования деятельности, определяет организационные формы, способы, средства принятых решений, служит нормой контроля и диагностической оценки фактических результатов, позволяет реализовать и корректировать педагогический процесс и деятельность сотрудников. Для реализации любой функции управления будут задействованы все остальные функции, т.к. они взаимосвязаны и дополняют друг друга.

Мотивационно – целевая функция.

Она позволяет определить очень четко цель, т.е. увидеть образ будущего результата. Образ будущего результата становится целью тогда, когда имеются потребности, мотивы, желание их достич. Цель – это обозначенный, желаемый результат. Выбор цели является исходной позицией любого управления.

Цели бывают: внутренние (инициативные), внешние.

Внутренние и внешние цели различаются между собой способами связи цели с потребностями человека, группы людей. Эти цели побуждают субъект управления создавать условия для выполнения данной цели.

Таким образом, в мотивационно – целевой деятельности основная задача заключается в том, чтобы все члены педагогического коллектива четко выполняли условия в соответствии с теми обязанностями, которые ими делегируют, но обязательно сопоставляя с собственными достижениями, собственными целями и целями коллектива.

Информационно-аналитическая функция.

Информация является основой любого управления, т.к. без получения достоверной информации руководитель не сможет принять управленческого решения. Управление осуществляется на информационной основе.

Руководители ДОУ должны иметь обязательный объем информации о состоянии и развитии тех процессов, за которые они отвечают и на которые призваны оказывать управленческие воздействия. В ДОУ поступает разная информация. Прежде всего это внешняя информация, также внутренняя. Есть еще оперативная информация.

Всю информацию необходимо проанализировать и систематизировать по разным основаниям, потому что информация нужна разная, исходя из сложившейся информации.

Планово-прогностическая функция

Она является основой управления и важнейшей стадией управленческого цикла на всех уровнях управления. Эта деятельность, которая направлена на выбор идеальных и реальных целей и разработку программы действия. В ДОУ планово – прогностическая функция должна проявляться в системном подходе к планированию, прогнозированию (это годовое планирование, программа развития детского сада, календарное планирование). Все виды планирования должны быть согласованы по всем условиям управления.

На всех уровнях управления планирование должно отвечать ряду требований:

-единство целей;

-единство долгосрочного и краткосрочного планирования;

-обеспечение комплексного характера прогнозирования и планирования;

-учет принципа сочетания государственных и общественных начал;

-стабильность и гибкость планирования на основе прогнозов.

Таким образом, прогнозирование и планирование очень важная функция. Если соблюдать системность планов и правильно определяется прогноз и создаются условия для выполнения того, что задумали.

Организационно-исполнительская функция.

Эта функция управления принадлежит каждому циклу управления. Организация в ДОУ характеризуется как деятельность субъекта и объекта управления. Эта деятельность четко прописана в той организационной структуре, которая есть. Организационная структура регламентирует полномочия и ответственность всех участников образовательного процесса.

Организационная структура распределяет правила взаимодействия, как по вертикали, так и по горизонтали. Организационные отношения можно определить как связь между людьми, которая устанавливается в процессе распределения и закрепления их функций совместной деятельности.

Каждому руководителю известно, что то что реально делают люди, не совпадает с тем, что предписано формальными правилами. Особенностью образовательного учреждения является то, что люди, которые работают в ДОУ, имеют собственные мотивы, цели. Эти люди способны сами ставить цели, они имеют собственную позицию мнений. Включаясь в совместную деятельность люди ожидают, что она позволит им реализовать их собственные интересы. Если же этого не происходит, люди либо уходят из детского сада, либо не вкладывают в свою деятельность того, что они могли бы вложить.

Чтобы совместная работа была эффективной, и человек не помышлял уходить необходимо:

-чтобы исполнители хорошо понимали, каких результатов и когда от них ожидали;

-чтобы люди были заинтересованы в получении результата;

-чтобы люди испытывали удовлетворение от своей работы;

-чтобы социально-психологический климат в коллективе был благоприятным.

Таким образом, чтобы реализовать данную функцию необходимо подходить к работе с персоналом на основе личностно-ориентированном подходе.

Контрольно-диагностическая функция.

Управление своевременно должно реагировать на все изменения, которые происходят в ДОУ. Для того, чтобы хорошо реагировать, руководитель должен получать обратную связь, чтобы вовремя вносить коррективы. Существуют разные виды контроля, но для продуктивной работы в рамках личностно-ориентированного подхода необходимо использовать инновационные виды контроля. Это самоанализ, самооценка и самоконтроль. Безусловно, в ДОУ должна быть система внутрисадовского контроля. В практику работы ДОУ должен войти целенаправленный экспертный контроль конечных результатов. Работа должна отслеживаться. Должен проводиться мониторинг, который поможет выявить отставания от нормы. Когда руководитель идет контролировать своего сотрудника, то он должен знать определенные нормы.

Когда мы идем контролировать, при первом посещении мы ставим предварительный, предполагаемый диагноз.

Второй, это уже уточняющий диагноз, который опирается на более объективные данные, которые можно получить с помощью разных методов.

Третий-процесс диагностирования. Он завершается окончательным диагнозом. Правильная диагностика создает условия для успешных действий педагога, руководителя. Поэтому мы сможем говорить, что контроль это диагноз, который устанавливает причины и помогает наметить меры по их устранению.

Регуляторно-коррекционная функция.

Вид деятельности, по выявлению и внесению в коллектив с помощью оперативных способов, которые есть у руководителя. Чтобы удержать педагогическую систему на запланированном уровне, необходима эта функция. Задача этой функции состоит в том, чтобы поддерживать тот или иной уровень в конкретной ситуации. Как только ситуация меняется, нарушается стабильность, необходимо что-то регулировать и коррекционировать.

Таким образом, существуют разные функции управления.

Структура и органы управления

Структура управления ДОУ

Организационная структура управления в дошкольном учреждении представляет собой совокупность всех его органов с присущими им функциям,  соответствует решаемым  ДОУ задачам.

Механизм управления дошкольным учреждением определяет его стабильное функционирование.

 

 

 

 

 

На схеме показана четырёхуровневая организационная структура.

На первом уровне управления находится Департамент образования мэрии  города Ярославля, в компетенцию которого входит круг вопросов, связанных с определением ориентиров образовательной, кадровой, финансовой политики учреждения и т.д., решением ключевых вопросов его жизнедеятельности.

На втором уровне – функционируют такие органы управления, как руководитель ДОУ, управляющий совет ДОУ, педагогический совет, родительский комитет, и т.д.

Общее руководство образовательным учреждением осуществляют:

  • Педагогический совет;
  • Управляющий Совет;
  • Профсоюзный комитет;
  • Родительский комитет групп

Административное управление ДОУ осуществляет  заведующая детским садом Зарубина Наталия Георгиевна.

Управленческая деятельность заведующего обеспечивает 

  • материальные, 
  • организационные, правовые,
  • социально-психологические условия для реализации функции управления образовательным процессом в ДОУ.

На третьем уровне управления – уровень руководителей функциональных служб, к которым относятся административно-хозяйственная, медицинская, педагогическая и психологическая службы.

  • Старший воспитатель: Лобода Ирина Николаевна,  Суратова Ирина Вениаминовна, 
  •  Определяют место каждого педагога в воспитательной работе с детьми, мобилизуют воспитателей на решение задач, поставленных концепцией дошкольного воспитания перед дошкольным учреждением, привлекают к их решению родителей и общественность.
     
  • Заместитель заведующей по административно-хозяйственной части: Симакова Лариса Анатольевна 
  • Отвечает за сохранность здания дошкольного учреждения и имущества, организует материально-техническое снабжение педагогического процесса, обеспечивает чистоту и порядок в помещениях детского сада и на участке, противопожарную безопасность и организацию труда обслуживающего персонала.
  • Старшая медицинская сестра: Бобылева Наталия Владиславовна 
  •  
  • Контролирует санитарное состояние помещений и участка дошкольного учреждения, соблюдение санитарно-противоэпидемического режима, качество доставляемых продуктов, организацию питания и качество приготовления пищи, обеспечивает медицинское обслуживание детей, проводит санитарно-просветительскую работу среди работников учреждения и родителей, принимает участие в организации физкультурно-оздоровительной работы с детьми.                                                                    

Четвёртый уровень – педагогический актив. В дополнение  к существующим органом, таким как объединение руководителей кружков и студий, педагогический клуб, объединяющий педагогов на основе профессиональных интересов (например: проблеме здоровьесбережения детей, развивающего обучения, разработка интегрированных занятий, праздников, развлечений, организации проведения клуба  «Мамина школа»).                                         

Стратегическое управление осуществляет руководитель детского сада – заведующий совместно с профсоюзной организацией коллектива. На этом уровне решаются принципиальные по важности вопросы в жизни и деятельности детского сада: разработка   коллективного договора, перспектив развития учреждения, определение основных путей достижения избранных целей. Обеспечивается гласность и открытость в работе детского сада.

 

Регулирование как функция управления в ДОУ

Функция регулирования в управлении ДОУ

Замечание 1

Регулирование и коррекция – важнейшие и необходимые функции управления. Благодаря им возможно поддерживать упорядоченность системы управления ДОУ, а также устранить дезорганизационные факторы.

Определение 1

Регулирование – это один из видов деятельности, основанный на внесении корректив посредством оперативных способов, средств и воздействий в процесс управления педагогической системы, чтобы поддержать ее на спрогнозированном уровне.

Эффективность управленческих процессов может быть повышена в том случае, если каждая из функций в системе управленческого цикла будет взаимодействовать со всеми остальными типами управленческой деятельности. Например, работа, направленная на осуществление экспертизы ДОУ, либо внутрисадовский контроль, превращаются в функцию только в том случае, когда данные экспертизы или контроля выступают основой для педагогического анализа, а через него используются, чтобы регулировать и корректировать деятельность коллектива ДОУ.

Процессы управления ДОУ в целом характеризуются противоречием статики и динамики. Чтобы система ДОУ была переведена в качественно новое состояние, необходимо на протяжении определенного времени сохранять эту относительную стабильность.

Нельзя предоставлять возможности для воздействия внутренних и внешних дезорганизующих факторов на систему таким образом, чтобы она утратила собственные основные системные признаки.

Однако вместе с этим перевод системы ДОУ в новое для него состояние предполагает изменения, а также дальнейшее развитие этих признаков в направлении их совершенствования.

Переход системы работы ДОУ из старого состояния в новое, который совершается субъектом управления, или управляющей системой, осуществляется на основании прогрессивных тенденций и учета современных задач, которые стоят перед ним. Пример подобного продвижения, основанного на регулировании деятельности ДОУ – развитие на базе обычных детских садов ДОУ различного типа с приоритетными направлениями деятельности – интеллектуальным, художественно-эстетическим, физическим и пр., а также создание комплекса начальной школы с детским садом, центров развития ребенка, работы дошкольных учреждений в соответствии с разными программами и технологиями.

Готовые работы на аналогичную тему

В управленческом цикле изначально противоречие функций организации и регулирования, функция организации в определенной степени отражает целенаправленное функционирование системы работы дошкольных образовательных учреждений в конкретных заданных условиях. Задача функции регулирования и коррекции заключается в том, чтобы поддержать определенный уровень организации системы в данной ситуации. Однако, как только ситуация изменяется, функцией регулирования нарушается стабильность организационной структуры, что приводит ее в соответствие с новыми условиями.

Процесс управления ДОУ

Современному процессу управления ДОУ в определенной степени свойственно определенное противоречие между тем, что управленческий субъект в состоянии теоретически осмысливать требования к обновлению своей управленческой деятельности и тем, что в большинстве ситуаций он не знает, как реализовать это в практической деятельности.

В таком случае представлено большое поле деятельности для организации процессов регулирования и коррекции.

Личностно-ориентированному подходу в этих процессах отведена особая роль. Коррекция не может быть проведена, если не установлены причины, которыми вызваны отклонения в ожидаемых и проектируемых результатах. Признаки таких отклонений могут быть представлены необоснованно составленными планами и ошибками в них, слабостью прогнозов, отсутствием нужной и своевременной информации, ошибками в принятых решениях, плохим исполнением, недостатками контроля и оценки конечных результатов.

Эффективность организационного регулирования измеряют в первую очередь тем, насколько рационально можно с его помощью организовывать процессы, которые подлежат управлению.

Организационное регулирование в системе образования базируется на принципах социального управления и правовых государственных нормах.

Например, организационная структура управляющей и управляемой подсистем, оптимально регулирует внешние и внутренние стороны управления внутри системы организации деятельности ДОУ. Такого рода структура включает число, виды и назначение управленческих органов, количество ступеней управления и направлений подчиненности в управленческой структуре. Она и представляет основу для распределения сфер деятельности, то есть распределения задач.

Распределение сфер деятельности на основании целей предполагает разделение управления на несколько комплексов специфических подцелей для каждой подсистемы управления на любом уровне, которые подлежат выполнению в каждом случае определенным звеном.

Распределение сфер деятельности внутри системы ДОУ должно быть дополнено посредством распределения функций, ориентированных на рабочие места, учитывая личностно-ориентированный подход к организации деятельности.

В функциональном плане точно определено содержание и объем должностных полномочий. Это отражено в документе, то есть приказе, который имеет правовое действие.

С целью повысить эффективность деятельности дошкольного учреждения и совершенствования отношениях в условиях его демократизации, коллектив ДОУ разрабатывает устав образовательного учреждения.

Цель работы, направленной на рационализацию управленческой деятельности – повысить качество управления, более эффективно использовать специалистов, вскрывать имеющиеся резервы.

Решению вопросов рационализации и регулирования управленческих процессов способствует проведение в ДОУ специальных дней диагностики, регулирования и коррекции (ДРК). Их задача – провести оперативную диагностику, выработать меры, направленные на регулирование процессов поддержания системы управления ДОУ на заданном уровне или перевод ее на более высокий уровень.

Структура и органы управления – МБДОУ № 296

Совет МБДОУ (далее – Совет) формируется из равного количества родителей (законных представителей) воспитанников и работников МБДОУ. Совет избирается на 1 года. Представители родителей избираются на общем родительском собрании. Представители работников МБДОУ избираются на общем собрании работников МБДОУ. Любой член Совета может выйти из состава Совета по письменному заявлению. На освободившееся место избирается новый представитель. Совет на первом заседании избирает из своего состава председателя, который руководит работой Совета, проводит его заседания и подписывает решения.

Совет МБДОУ созывается председателем по мере необходимости, но не реже 3 раз в год. Представители, избранные в Совет, выполняют свои обязанности на общественных началах. Решения Совета являются правомочными, если на его заседании присутствовало не менее двух третей состава Совета и если за принятие решения проголосовало не менее двух третей присутствующих, среди которых были равным образом представлены все три категории членов Совета. Процедура голосования определяется Советом Организации на своем заседании.

К компетенции Совета относятся:

  • выработка перспективных направлений развития МБДОУ;
  • участие в разработке программы развития МБДОУ;
  • согласование локальных нормативных актов, разработанных МБДОУ;
  • заслушивание администрации МБДОУ расходовании бюджетных средств, использовании иных источников финансирования;
  • рассмотрение вопросов о дополнительных источниках финансирования на развитие материально-технической базы МБДОУ;
  • представление интересов МБДОУ в органах управления образованием, общественных объединениях, а также, наряду с родителями (законными представителями), интересов воспитанников, обеспечивая социально-правовую защиту несовершеннолетних;
  • решение вопросов, связанных с привлечение благотворительных взносов;
  • решение других вопросов текущей деятельности МБДОУ.


Положение о Совете МБДОУ № 296

Управленческая деятельность и документационное обеспечение управления. ДОУ как функция управления и система работы с документами

Документационное обеспечение: структура, функции, принципы организации. Направления совершенствования ДОУ Понятия «делопроизводство», «документационное обеспечение управления». Делопроизводство как функция управления, его место среди других функций управления. Делопроизводство как система работы с документами. Управленческая деятельность и делопроизводство. Значение документов для реализации управленческих решений.

Литература

1. Основная литература

1.1. Кузнецова, Т. В. Документационное обеспечение управления : учебное пособие для высшей школы / Т. В. Кузнецова, Л. В. Санкина, Т. А. Быкова – Серия: Высшая школа – М.: Международный центр финансово-экономического развития, 2007. – 431с.

2. Дополнительная литература

2.1. Астахов, Л.В. Документационное обеспечение деятельности как отрасль управления // Делопроизводство. – 2005. – № 2.

Законодательные акты России по вопросам документирования и документационного обеспечения управления

Взаимосвязь российского делопроизводства с системой государственного управления. Регламентация документирования управленческой деятельности в дореволюционной России, характеристика содержания и значения основных нормативно-правовых актов этого периода: Судебник 1550 г., Соборное Уложение 1649 г., Генеральный регламент 1720 г., Общее учреждение министерств 1811 г. Особенности регламентации делопроизводства в советской России. Первые законодательные акты советской власти по вопросам документирования (1917 – 1930-е гг.). Нормативная база по ДОУ в 50-60-е гг. ХХ в., разработка ЕГСД, ЕГСДОУ и ГСДОУ в 70-80-е гг. ХХ в.


Современная законодательная база по делопроизводству в Российской Федерации: Конституция РФ, кодексы, федеральные законы и подзаконные акты, методические документы. Проблема государственного регулирования сферы ДОУ в России.

Литература

1. Делопроизводство (организация и технология документационного обеспечения управления): учебник для вузов. М: ЮНИТИ – ДАНА, 2002. – 359 с.

2. Делопроизводство: учебник для вузов / Под ред. проф. Т.В. Кузнецовой. – М.: МЦФЭР, 2004. – Глава 1. – С. 6 – 57.

3. История делопроизводства в СССР: учеб. пособие / Под ред. Я.З. Лившица, В.А. Цикулина; Моск. ист.-арх. ин-т. – М., 1974. – 169 с.

4. Виноградова, Т.В. Законодательные акты первой половины XIX века об организации и делопроизводстве губернских правлений / Т.В. Виноградова // Делопроизводство. – 1999. – № 2. – С. 83- 87.

5. Додонова, М.И. Источники и литература – основа изучения истории и организации делопроизводства в России (XVI- начала XX вв.) / М.И. Додонова, Е.А. Ефименко // Секретар. дело. – 2000. – № 2. – С.56 – 58.

Четыре функции управления, которые нужны каждому t

Когда человек переходит на руководящую роль, он всегда сталкивается с некоторыми проблемами при адаптации к новым обязанностям. Работа под руководством менеджера может заставить думать, что они знают, как быть менеджером, но есть чему поучиться. Есть четыре важные функции, которые каждый должен знать, когда он попадает в менеджмент. Это:

              • Планирование
              • Организация
              • Ведущий
              • Контроллинг

Прежде чем переходить к функциям управления, нам нужно знать, что такое управление.


статей в контентной рекламе
Последние отчеты о заработной плате

Начните использовать актуальные релевантные данные для принятия более эффективных кадровых решений

Отчеты о закупках

Что такое менеджмент?

Википедия определяет менеджмент как администрацию организации. Он включает в себя определение стратегии и координацию усилий для достижения успеха организации.Когда человек попадает на руководящую должность, он сталкивается с несколькими сюрпризами. Они понимают, что ими сложно руководить, и что они не всегда знают, что происходит с их подчиненными. Иногда то, что они делают или не делают, посылает сообщения и сигналы. Без понимания основных функций управления трудно адаптироваться к управленческой роли.

Прочие определения менеджмента
  • Менеджмент включает в себя все действия и задачи, предпринимаемые для достижения целей организации посредством планирования, организации, руководства и контроля.
  • Управление – это процесс планирования, руководства, организации и контроля ресурсов для эффективного достижения целей
  • Это совокупность действий, направленных на эффективное и действенное использование ресурсов для достижения целей.
  • Работа с человеческими, финансовыми и физическими ресурсами для достижения целей организации путем выполнения функций планирования, организации, контроля и руководства.

Все определения менеджмента подчеркивают важность четырех функций менеджмента в использовании ресурсов организации для достижения целей и задач.

Уровни управления

Управление можно разделить на верхний, средний и нижний уровни, и их роли в четырех функциях различны.

  • Высший уровень – это относится к высшему руководству, например, генеральным директорам и директорам, их работа включает в себя придумывание стратегических целей и планов. Они задают стратегический тон всей организации. На этом уровне очень важны лидерские навыки.
  • Средний уровень – Также знаю на тактическом уровне.Основное внимание уделяется реализации планов и их интерпретации на более низких уровнях. Они также придумывают тактические планы.
  • Нижний уровень – это надзорный или операционный уровень. Их роль – обеспечить полное выполнение намеченных планов.

Планирование функции управления

Менеджеры должны планировать для достижения целей компании. Первым шагом в планировании является определение целей компании, а затем решение о том, как их достичь.Они делегируют обязанности подчиненным и устанавливают соответствующие сроки выполнения задач. Еще одна важная часть этапа планирования – оценка осуществимости. Менеджеры должны определить, достаточно ли имеющихся у них ресурсов для достижения поставленных целей. Некоторые из этих ресурсов – это финансы, конкуренты, клиенты, экономика страны и наличие поставщиков в случае необходимости.

Существуют разные типы планирования. Мы можем разделить планирование на три категории: стратегическое, тактическое и оперативное планирование.

  • Стратегическое планирование обычно осуществляется высшим руководством. Это долгосрочное планирование, и планы могут быть даже на срок до трех лет. На стратегическом уровне для оценки положения организации на рынке используются такие инструменты, как SWOT-анализ и пять сил Портера. Это включает в себя проведение SWOT-анализа организации, а затем составление плана в соответствии с SWOT-анализом. Стратегическое планирование определяет направление, в котором должна двигаться вся организация.Происходит интеграция различных отделов, таких как финансы, маркетинг, операции и т. Д. Цель состоит в том, чтобы создать синергию между отделами и позволить им двигаться в одном направлении. Цели ведомства вытекают из стратегических целей. Например, если стратегической целью является увеличение прибыли:
    • Перед отделом маркетинга будут поставлены такие цели, как увеличение продаж, привлечение большего числа клиентов, сокращение оттока клиентов и т. Д.
    • Финансовый отдел будет ставить перед собой цель собрать больше доходов, получить высокую отдачу от инвестиций и сократить расходы.
    • Целями производственного отдела будут сокращение времени простоя и узких мест, производство высококачественной продукции и снижение производственных затрат.

Распределение корпоративных ресурсов также происходит на стратегическом уровне, на этом этапе утверждаются бюджеты департаментов. Кроме того, такие стратегические вопросы, как стратегия реорганизации, сокращение, слияние и поглощение, подробно описаны в стратегических планах и решены на этом этапе.

  • Тактическое планирование осуществляется менеджерами среднего звена.По сравнению со стратегическими планами, он обычно короче, чем на год. Он фокусируется на отделе и его ведомственных целях. По сути, тактические планы разбивают долгосрочный стратегический план на более мелкие и более четкие краткосрочные цели. Он определяет, как цели будут достигнуты с помощью действий и шагов. Из приведенного выше примера стратегической цели по увеличению прибыли на тактическом уровне отдел маркетинга может иметь следующие тактические цели:
    • Повышение удержания клиентов
    • Снижение оттока
    • Привлечение клиентов
    • Увеличение продаж

  • Оперативное планирование фокусируется на том, как использовать тактическое планирование для достижения целей и планов, установленных во время стратегического планирования.В результате создаются временные рамки для достижения поставленных целей. Оперативное планирование обычно осуществляется посредством частых встреч, например еженедельных встреч.

Организационная функция управления

Это включает создание внутренних структур и процессов для успеха организации. Менеджеры должны знать подходящих сотрудников для выполнения правильных задач и соответствующим образом распределять задачи. Организация устанавливает четкие рабочие отношения в организации, которые достигают высшей точки в организационной структуре.Это четкое и наглядное представление иерархий и ролей внутри организации обеспечивает бесперебойную работу организации. Организационная функция менеджмента заключается в создании благоприятной рабочей среды для высокой производительности. Функция стремится предоставить ресурсы, такие как трудовые, материальные и финансовые, для достижения целей. Посредством организации функции могут быть сгруппированы в отделы, например, отдел кадров и финансов, сотрудники могут быть сгруппированы в команды, а работа может быть сгруппирована по сменам.Менеджмент часто реорганизуется при реагировании на новые вызовы и задачи, поэтому необходимо создать гибкую рабочую среду. Преимущества организации включают:

  • Простота администрирования.
  • Оптимальное использование ресурсов.
  • Легкость координации.
  • Развитие специализации.

Ведущая функция управления

Есть много определений лидерства.В большинстве определений говорится, что лидерство включает в себя мотивацию подчиненных, разрешение конфликтов, подражание, признание потребностей сотрудников и т. Д. Важной частью лидерства является использование навыков межличностного общения при взаимодействии с подчиненными. Лидер должен быть доступным, чтобы подчиненным было комфортно на работе.

В своем выступлении на TED Джим Уайтхерст, который переместился с одной из высших позиций в Delta на высшую позицию в Redhat, описывает свой опыт после перехода.Он привык к традиционному лидерству, когда руководители делегировали задачи, а подчиненные отчитывались. Между руководством и подчиненными не было острых дискуссий или разногласий по определенным вопросам. Он объясняет, как, когда он был в Redhat, сотрудник младшего звена не соглашался со старшим менеджером на собрании, где присутствовало много старших сотрудников. Он был удивлен, потому что этого никогда не происходило в организации, в которой он работал ранее. Он также объясняет, как он адаптировался к этому и понял, как это повысило производительность и позволило сотрудникам чувствовать себя комфортно на работе.

В менеджмент могут быть включены различные стили лидерства. Это

  • Режиссура
  • Коучинг
  • Делегирование
  • Поддержка

Каждый из этих стилей необходимо применять соответствующим образом.

Контролирующая функция управления

В основном это оценка того, как план выполняется. Он включает в себя мониторинг таких вещей, как производительность, качество работы и так далее.Для эффективного контроля организации должны обеспечить наличие идеального или оптимального диапазона контроля. Контроль обеспечивает достижение целей и внесение корректировок в случае необходимости. Некоторые корректировки, которые можно внести, – это корректировка бюджета и корректировка персонала. Если в отделе не хватает персонала, может возникнуть необходимость нанять больше сотрудников для достижения поставленных целей.

Менеджеры также могут разрешить программы обучения для сотрудников, чтобы они улучшили свои навыки и достигли целей организации.Они также могут использовать другие виды деятельности для повышения производительности сотрудников, например, предлагать стимулы для работы лучше, чем установленная цель.

В некоторых литературных источниках говорится, что эти функции должны выполняться на практике в виде пошагового подхода. Менеджеры должны разработать план , , организовать ресурсы и делегировать обязанности сотрудникам в соответствии с планом, возглавить других, чтобы они могли эффективно выполнять план, а затем контролировать качество производимой продукции.Однако это не оставляет места для действий по незапланированным сценариям.

Управление определяется только этими функциями?

Согласно функциям управления, работа менеджера – это планирование, организация, руководство и контроль. Однако на самом деле работа менеджера включает в себя нечто большее. Функции дают ориентир, но они не являются полным описанием того, что делает менеджер. Генри Минцберг в своей статье «Работа менеджера: фольклор и факты» приводит несколько сценариев, показывающих, что управление не всегда фиксируется в перечисленных выше функциях.Когда менеджер вручает сотруднику часы или другой знак признательности, можем ли мы сказать, что он руководит, планирует, организует или контролирует? Можно попробовать подогнать этот кейс в одну из функций; однако так ли это, или мы должны признать, что некоторые части управления не всегда соответствуют функциям.

Функция планирования утверждает, что менеджеры всегда планируют, но вы не можете планировать такие сценарии, как возгорание зданий или несчастные случаи, с которыми сталкиваются сотрудники.Когда здание сгорает и менеджера вызывают, чтобы решить, как двигаться дальше, они не планируют, а действуют кратко.

Всегда важно знать, что функции управления являются основными руководящими принципами для каждого менеджера, но менеджеры не должны ограничиваться только этими категориями. Они должны быть подвижными и легко адаптироваться к новым ситуациям. В настоящее время все быстро меняется, особенно когда речь идет о технологиях. Каждый работающий профессионал поощряется к новаторскому подходу в своей работе.Если менеджеры будут придерживаться только четырех функций, они рискуют плохо выполнять свою работу.

Эта статья была обновлена ​​Николасом Т Мушайи 6 августа и изначально была написана Татендой Эммой Матика. Татенда Эмма Матика – стажер по бизнес-аналитике в компании Industrial Psychology Consultants (Pvt) Ltd, занимающейся консалтингом в области управления и человеческих ресурсов.


Управление операциями – обзор, обязанности, необходимые навыки

Что такое управление операциями?

Операционный менеджмент – это сфера бизнеса, связанная с администрированием деловой практики для максимального повышения эффективности внутри организации.Он включает в себя планирование, организацию и надзор за процессами организации для обеспечения баланса доходов и затрат. Фиксированные и переменные затраты. Стоимость – это то, что можно классифицировать по-разному в зависимости от ее характера. Один из самых популярных методов – это классификация и достижение максимально возможной операционной прибыли. Перед операционным менеджером стоит задача обеспечить, чтобы организация успешно преобразовывала такие входы, как материалы, рабочая сила и технологии, в выходы эффективным способом.

Резюме
  • Управление операциями включает в себя управление операциями и процессами организации.
  • Некоторые из функций, выполняемых операционным менеджером, включают управление цепочкой поставок, разработку продукта, прогнозирование, контроль качества и управление поставками.
  • Операционный менеджер должен обладать отличными организационными, координационными и кадровыми навыками, а также технически подкованным.

Обязанности в операционном менеджменте

Операционный менеджмент – это область бизнеса, которая включает в себя управление операциями бизнеса для обеспечения эффективности выполнения проектов.Это означает, что лицо, отвечающее за департамент, должно будет выполнять различные стратегические функции. Некоторые из функций включают:

1. Дизайн продукта

Дизайн продукта включает создание продукта, который будет продаваться конечному потребителю. Он включает в себя создание новых идей или расширение существующих идей в процессе, который приведет к производству новых продуктов. Ответственность за операционный менеджер заключается в том, чтобы продукты, продаваемые потребителям, соответствовали их потребностям, а также соответствовали текущим рыночным тенденциям.

Потребителей больше интересует качество продукта, а не количество, и организации следует создавать системы, обеспечивающие соответствие производимой продукции потребностям потребителя.

2. Прогнозирование

Прогнозирование, включающее прогнозирование событий, которые произойдут в будущем, на основе прошлых данных. Одно из событий, которое должен предсказать операционный менеджер, – это потребительский спрос на продукцию компании.

Менеджер полагается на прошлые и настоящие данные о потреблении продукции компании, чтобы определить будущие тенденции потребления.Прогнозы помогают компании узнать объем продукции, необходимый для удовлетворения рыночного спроса Закон спроса Закон спроса гласит, что объем спроса на товар показывает обратную зависимость от цены товара при наличии других факторов.

3. Управление цепочкой поставок

Управление цепочкой поставок включает в себя управление производственным процессом от сырья до готовой продукции. Он контролирует все, от производства, отгрузки, распределения до доставки продуктов.

Операционный менеджер управляет процессом цепочки поставок, поддерживая контроль над управлением запасами, производственным процессом, распределением, продажами и поиском поставщиков для поставки необходимых товаров по разумным ценам. Правильно управляемый процесс цепочки поставок приведет к эффективному производственному процессу, низким накладным расходам. В отличие от операционных расходов, накладных расходов быть не может, а своевременная доставка продукции потребителям.

4. Управление доставкой

Операционный менеджер отвечает за управление доставкой. Менеджер обеспечивает своевременную доставку товара потребителю. Они должны взаимодействовать с потребителями, чтобы гарантировать, что доставляемые товары соответствуют их заказам и соответствуют их функциональным потребностям.

Если покупатель недоволен продуктом или жалуется на определенные особенности продукта, менеджер по эксплуатации получает отзыв и направляет его в соответствующие отделы.

Идеальные навыки менеджера по операциям

В отличие от отделов маркетинга или финансов, где менеджеры несут ответственность за свои отделы, управление операциями – это межведомственная роль, в которой менеджер принимает на себя ряд обязанностей в нескольких дисциплинах. Чтобы добиться успеха, операционный менеджер должен обладать следующими навыками:

1. Организационные способности

Организационные способности – это способность операционного менеджера сосредоточиться на различных проектах, не отвлекаясь на многие процессы.Операционный менеджер должен уметь планировать, выполнять и контролировать каждый проект до конца, не теряя при этом внимания.

Если менеджер не организован, невыполненные задачи будут накапливаться, важные документы будут потеряны в процессе, и большая часть времени будет потрачена на поиск потерянных документов, которые можно было бы легко найти, если бы менеджер был организован. Хорошие организационные навыки могут повысить эффективность производства и помочь менеджеру сэкономить время.

2. Координация

Операционный менеджер должен иметь хорошую координацию, зная, как объединить ресурсы, действия и время, чтобы гарантировать правильное использование ресурсов для достижения целей организации.Координация предполагает одновременное выполнение определенных действий и легкое переключение между ними. Это также включает в себя работу с перебоями, препятствиями и кризисами и эффективное возвращение к обычным рутинным функциям, чтобы предотвратить дальнейшие перерывы.

3. Навыки персонала

Большинство обязанностей операционного менеджера связано с людьми. Это означает, что они должны знать, как общаться с сотрудниками, внешними заинтересованными сторонами и другими членами высшего руководства.Операционный менеджер должен знать, как справляться с тонкими линиями отношений с другими коллегами, зная, как общаться, слушать и относиться к ним на профессиональном и личном уровнях.

Поскольку рабочие места состоят из людей, принадлежащих к разным культурам, операционный менеджер должен проявлять терпимость и понимание по отношению к другим людям. Кроме того, менеджер должен уметь разрешать конфликты и урегулировать споры между сотрудниками и членами высшего руководства.

4. Техническая смекалка

В наш век стремительно развивающихся технологий операционный менеджер должен иметь близость к технологиям, чтобы иметь возможность разрабатывать процессы, которые одновременно эффективны и соответствуют техническим требованиям.Современные организации становятся все более технологически зависимыми, чтобы получить конкурентное преимущество на рынке.

Это означает, что большинство процессов, выполняемых вручную, таких как закупки, должны перейти на более эффективные автоматизированные процессы. Когда операционный менеджер знаком с последними инновациями в технологической отрасли, он может использовать эти инновации для улучшения внутренних процессов.

Дополнительные ресурсы

CFI является официальным поставщиком услуг аналитика финансового моделирования и оценки (FMVA) ™. Стать сертифицированным аналитиком финансового моделирования и оценки (FMVA) ® Сертификация CFI по анализу финансового моделирования и оценки (FMVA) ® поможет вам обрести уверенность в своей финансовой карьере.Запишитесь сегодня! программа сертификации, призванная превратить любого в финансового аналитика мирового уровня.

Чтобы продолжать изучать и развивать свои знания в области финансового анализа, мы настоятельно рекомендуем дополнительные ресурсы CFI, указанные ниже:

  • ЛогистикаЛогистикаЛогистика, или логистическое планирование, относится к процессу, который компания использует для координации операций в цепочке поставок.Она включает в себя широкий спектр
  • Стратегическое управление Стратегическое управление Стратегическое управление – это формулировка и реализация основных целей и инициатив, предпринимаемых высшим руководством организации от имени ее цепочки создания стоимости
  • Цепочка стоимости Цепочка создания стоимости – это все виды деятельности и процессы в компании, которые помогают добавить ценность для конечного продукта. В сегодняшней деловой среде компаний
  • Что такое стратегическое управление? – Стратегический менеджмент

    Стратегическое управление, стратегия для краткости, по сути, о выборе – с точки зрения того, что организация будет делать и не будет делать для достижения конкретных целей и задач, где такие цели и задачи приводят к реализации заявленной миссии и видения. .Стратегия – центральная часть функции планирования в P-O-L-C. Стратегия также заключается в выборе, который обеспечивает организации некоторое устойчивое конкурентное преимущество. По большей части в этой главе делается упор на формулировку стратегии (ответы на вопрос «Какой должна быть наша стратегия на ?») В отличие от реализации стратегии (ответы на вопрос «Как мы выполняем нашу стратегию?»). Центральное положение стратегии показано на рис. 1 .1 .

    Рисунок 1.1 Каркас P-O-L-C
    Планирование Организация ведущий Контроллинг
    1. Видение и миссия
    2. Разработка стратегии
    3. Цели и задачи
    1. Организационная структура
    2. Культура
    3. Социальные сети
    1. Лидерство
    2. Принятие решений
    3. Коммуникации
    4. Группы / команды
    5. Мотивация
    1.Системы / процессы
    2. Стратегические человеческие ресурсы

    Как вы можете видеть на рис. 1.1 , структура P-O-L-C начинается с «планирования». Планирование связано со стратегическим менеджментом, но не является его синонимом. Концепция стратегического управления отражает то, что делает фирма для достижения своей миссии и видения, с точки зрения достижения конкретных целей и задач. Более формальное определение говорит нам, что стратегическое управление «это процесс, посредством которого фирма управляет формулированием и реализацией своей стратегии.”

    Таким образом, используя определение стратегического управления, приведенное выше, процесс стратегического управления является «скоординированным средством, с помощью которого организация достигает своих целей и задач». Другие описывают стратегию как схему выбора распределения ресурсов и организационных механизмов, которые возникают в результате принятия управленческих решений. Планирование действий, которые приводят к формулированию стратегии, иногда называют стратегическим планированием. Под реализацией стратегии понимаются задачи и тактика, которые менеджеры должны выполнять, чтобы воплотить желаемую стратегию в жизнь.См. Рисунок 1.2. , где показано, как стратегия сочетается с планированием.

    Концепция стратегии актуальна для всех типов организаций, от крупных публичных компаний, таких как GE, до религиозных организаций, политических партий и некоммерческих организаций.

    Стратегическое управление в рамках P-O-L-C

    Если видение и миссия являются сердцем и душой планирования (в рамках P-O-L-C), то стратегия, особенно формулировка стратегии, будет мозгом. Рисунок 1.3 суммирует, где формулировка стратегии (разработка стратегии) ​​и реализация подходят для планирования и других компонентов P-O-L-C. Мы сосредоточимся в первую очередь на аспектах разработки стратегии стратегического управления, потому что реализация – это, по сути, организация, руководство и контроль компонентов P-O-L-C. Раздел 4: Внутренние возможности этого учебника предоставит дополнительную информацию о компонентах реализации (O-L-C).

    Как видите, планирование начинается с видения и миссии и заканчивается постановкой целей и задач.Между ними решающую роль играет стратегия. В частности, стратегия фиксирует и сообщает, как будут реализованы видение и миссия, и устанавливает цели и задачи, необходимые для демонстрации того, что организация находится на правильном пути для их достижения. На этом этапе, даже с точки зрения формулирования стратегии, вы должны осознавать два аспекта разработки стратегии. Первая, корпоративная стратегия, отвечает на стратегические вопросы, связанные с вопросом «В каком бизнесе мы должны быть?» и «Как бизнес X помогает нам конкурировать в бизнесе Y, и наоборот?» Во многих отношениях корпоративная стратегия рассматривает организацию как портфель предприятий, ресурсов, возможностей или видов деятельности.

    Пример 1.1 – Синергия

    Крупнейшая продуктовая сеть США, Kroger, инвестировала в автономные транспортные средства, которые будут доставлять продукты онлайн-покупателям. Kroger’s работает над тем, чтобы сделать покупки более удобными для своих клиентов. Вместо того, чтобы просто делать покупки в Интернете и забирать их, у клиента есть возможность показать беспилотный автомобиль, загруженный продуктами для разгрузки. Клиенты получают уведомление с помощью текстового сообщения, когда автомобиль прибывает на адрес доставки.Ожидается, что это расширит возможности Kroger’s и улучшит качество обслуживания клиентов. В настоящее время у автономных транспортных средств по-прежнему будет оператор по обеспечению безопасности, который может взять на себя управление в чрезвычайных ситуациях, а также второй пилот, который будет следить за технологией. Но министерство транспорта Техаса следит за программой и может позволить ей в будущем более широкий диапазон операций.

    Источник: Houston Chronicle, последний залп беспилотных автомобилей Kroger в продуктовых войнах в Хьюстоне, 2019 г.Sp

    Логика корпоративной стратегии – это синергия и диверсификация.То есть синергия возникает, когда каждый из YUM! Брендовые точки питания работают лучше, потому что они имеют общую собственность и могут делиться ценным вкладом в свой бизнес. В частности, синергизм существует, когда взаимодействие двух или более видов деятельности (например, в бизнесе) создает комбинированный эффект, превышающий сумму их индивидуальных эффектов. Идея состоит в том, что сочетание определенных предприятий сильнее, чем те же самые предприятия по отдельности. Их согласование под общим хозяином позволяет делать вещи либо дешевле, либо качественнее.

    Пример 1.2 – Концентрическая диверсификация

    Немецкая компания-разработчик программного обеспечения SAP недавно приобрела компанию Qualtrics, производящую программное обеспечение для управления опытом, после того, как Qualtrics объявила о своем ценовом диапазоне IPO. SAP планирует внедрить облачные данные об опыте Qualtrics в свое собственное программное обеспечение для обработки операционных данных, чтобы выйти на рынок управления взаимоотношениями с клиентами и конкурировать с такими компаниями, как Salesforce.

    Источник: Forbes, SAP приобретает Cloud Unicorn Qualtrics за 8 миллиардов долларов непосредственно перед IPO, 2018Fa

    Диверсификация, напротив, – это когда организация участвует в нескольких предприятиях, которые в некотором роде отличаются друг от друга, как, например, Taco Bell из Pizza Hut.Как и в случае с портфелем акций, цель диверсификации – распределить риски и возможности на более широкий круг предприятий. Некоторые могут быть высокими, некоторые – медленными или падающими; одни могут работать хуже во время рецессии, другие – лучше. Существуют три основные стратегии диверсификации: (1) концентрическая диверсификация, когда новый бизнес производит продукты, которые технически похожи на текущий продукт компании, но привлекают новую группу потребителей; (2) горизонтальная диверсификация, когда новый бизнес производит продукты, которые совершенно не связаны с текущим продуктом компании, но привлекают ту же группу потребителей; и (3) диверсификация конгломерата, когда новый бизнес производит продукты, которые совершенно не связаны с текущим продуктом компании и привлекают совершенно новую группу потребителей.

    В то время как корпоративная стратегия рассматривает организацию как совокупность вещей, бизнес-стратегия фокусируется на том, как данному бизнесу необходимо конкурировать, чтобы быть эффективным. Опять же, всем организациям нужны стратегии для выживания и процветания. Например, соседняя церковь, вероятно, хочет служить существующим членам, набирать новых членов и, в то же время, собирать излишки денег, чтобы помочь ей в просветительской деятельности. Его стратегия ответит на вопросы, связанные с достижением этих ключевых целей.В коммерческой компании, такой как McDonald’s, ее бизнес-стратегия помогла бы ей сохранить существующих клиентов, расширить свой бизнес за счет выхода на новые рынки и забрать клиентов у конкурентов, таких как Taco Bell и Burger King, при этом поддерживая уровень прибыли, требуемый бизнесом. фондовый рынок.

    Стратегические входы

    Итак, каковы исходные данные для разработки стратегии? На самом базовом уровне вам потребуется собрать информацию и провести анализ внутренних характеристик организации и внешних рыночных условий.Это означает как внутреннюю, так и внешнюю оценку. Что касается внутренней стороны, вы захотите получить представление о сильных и слабых сторонах организации; с внешней стороны, развивайте представление о возможностях и угрозах организации. Вместе эти четыре входа в разработку стратегии (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы) называются SWOT-анализом. Неважно, начнете ли вы эту аттестацию изнутри или за пределами организации, но вы быстро увидите, что две точки зрения, которые в конечном итоге необходимо объединить.

    Пример 1.3 Устойчивое преимущество

    Стратегия управления цепочкой поставок

    Walmart дала им множество устойчивых конкурентных преимуществ, в том числе более низкую стоимость продукции, снижение затрат на хранение запасов, конкурентоспособные цены и широкий ассортимент товаров в магазинах. Все эти преимущества трудно воспроизвести в том масштабе, в котором сейчас находится Walmart, а также они обеспечивают выгодное долгосрочное положение над своими конкурентами.

    Источник: TradeGecko, Успешное управление цепочкой поставок Walmart, 2018Fa

    Сильные и слабые стороны

    Хорошей отправной точкой для разработки стратегии является оценка того, что организация делает хорошо, а что нет.В целом хорошие стратегии используют сильных сторон и сводят к минимуму недостатки, связанные с любыми слабыми сторонами . Майкл Джордан, например, отличный спортсмен-универсал; он преуспел в бейсболе и гольфе, но его спортивные навыки лучше всего проявляются в баскетболе. Как и в случае с Иорданией, когда вы можете определить определенные сильные стороны, которые выгодно отличают организацию от реальных и потенциальных конкурентов, эта сила считается источником конкурентного преимущества. Самое сложное для организации – превратить свое конкурентное преимущество в устойчивое конкурентное преимущество.Это означает, что сильные стороны организации не могут быть легко воспроизведены или скопированы другими фирмами, а также невозможно сделать излишними или менее ценными из-за изменений во внешней среде.

    Возможности и угрозы

    На основе того, что вы только что узнали о конкурентных преимуществах и устойчивых конкурентных преимуществах, вы можете понять, почему некоторое понимание внешней среды является критически важным вкладом в стратегию. Возможности оценивают внешние привлекательные факторы, которые представляют причину существования и процветания бизнеса.Это внешние по отношению к бизнесу. Какие возможности существуют на ее рынке или в среде, от которой менеджеры могут надеяться на пользу организации? Угрозы включают факторы, не зависящие от вас, которые могут поставить под угрозу стратегию или бизнес. Они также являются внешними – менеджеры обычно не контролируют их, но могут получить выгоду, имея планы действий на случай непредвиденных обстоятельств, чтобы решить их, если они произойдут.

    Вкратце, SWOT-анализ помогает определить стратегические альтернативы, которые решают следующие вопросы:

    1. Сильные стороны и возможности (SO) – Как вы можете использовать свои сильные стороны, чтобы воспользоваться возможностями?
    2. Сильные стороны и угрозы (ST) – Как можно использовать свои сильные стороны, чтобы избежать реальных и потенциальных угроз?
    3. Слабые стороны и возможности (WO) – Как вы можете использовать свои возможности, чтобы преодолеть слабости, с которыми вы сталкиваетесь?
    4. Слабые стороны и угрозы (WT) – Как можно свести к минимуму свои слабые стороны и избежать угроз?

    Что наиболее важно, SWOT-анализ должен как сделать ряд конкретных выводов из конкретной ситуации фирмы, так и определить набор стратегических действий для решения каждой из них.Конечная цель состоит в том, чтобы соответствовать ресурсам компании и рыночным возможностям, исправить важные слабые стороны и защитить себя от внешних угроз.

    Инструменты внутреннего анализа

    Хотя SWOT помогает определить сильные и слабые стороны организации, существуют и другие инструменты для внутреннего анализа; особенно цепочка создания стоимости и анализ VRIO. По сути, анализ цепочки создания стоимости просит вас разделить организацию и определить ее важные составные части.Иногда эти части принимают форму функций, таких как маркетинг или производство.

    Пример 1.4 – Анализ цепочки создания стоимости

    Например, Disney действительно хороша в разработке и зарабатывании денег на своих фирменных продуктах, таких как «Золушка» или «Пираты Карибского моря». Это маркетинговая функция (это еще и дизайнерская функция, что является еще одной сильной стороной Disney).

    Заработайте кредит, добавьте собственный пример!

    Функции цепочки создания стоимости также называются возможностями. Вот тут-то и пригодится VRIO.VRIO означает ценный, редкий, неповторимый и организованный – в основном, структура VRIO предполагает, что возможность или ресурс, такой как патент или удобное расположение, могут дать организации конкурентное преимущество, когда можно показать, что это ценный, редкий, трудный для подражания и поддерживаемый организацией (и да, это та же организация, которую вы найдете в POLC). По сути, там, где цепочка создания стоимости может указывать на внутренние сильные стороны, VRIO помогает понять, дадут ли эти сильные стороны ей конкурентное преимущество.

    Пример 1.5 – Анализ VRIO

    Возвращаясь к нашему примеру с Disney, например, сильные маркетинговые и дизайнерские возможности ценны, редки и их очень сложно имитировать, и Disney организован таким образом, чтобы в полной мере использовать их.

    Заработайте кредит, добавьте собственный пример!

    Инструменты внешнего анализа

    Хотя существуют, вероятно, сотни различных способов изучения внешней среды организации, двумя основными инструментами являются PESTEL и отраслевой анализ .ПЕСТЕЛЬ, как вы, наверное, догадались, – это просто аббревиатура. Он обозначает политическую, экономическую, социокультурную, технологическую, экологическую и правовую среду. Проще говоря, структура PESTEL направляет вас на сбор информации и анализ каждого аспекта окружающей среды для выявления широкого спектра угроз и возможностей, с которыми сталкивается организация. Отраслевой анализ, напротив, просит вас наметить различные отношения, которые организация может иметь с поставщиками, клиентами и конкурентами.PESTEL дает вам хорошее представление о более широкой макросреде, тогда как отраслевой анализ должен рассказать вам о конкурентной среде организации и ключевых отраслевых факторах, которые, по-видимому, влияют на производительность.

    Пример 1.6 – Анализ PESTEL

    Заработайте кредит, добавьте собственный пример!

    Как спланировать мероприятие: 10 шагов по планированию мероприятия

    Независимо от того, организуете ли вы небольшую встречу или большую конференцию, планирование мероприятия – огромная задача! Каждое мероприятие, независимо от того, насколько оно простое или сложное, требует детального планирования и организации.От определения точного бюджета до продвижения вашего мероприятия, есть ряд компонентов, которые вы должны рассмотреть на раннем этапе, чтобы сделать процесс максимально без стресса.

    Хотя нет двух одинаковых событий, и каждое событие имеет разные цели, бюджеты и аудиторию; Есть несколько шагов, которые вы можете предпринять, чтобы ускорить процесс планирования, не отставать от графика и добиться максимального успеха вашего мероприятия.

    Нужна дополнительная поддержка? Мы также составили простой в использовании контрольный список, который дает основу при планировании вашего следующего мероприятия.См. Полный контрольный список.

    1. Определите цели и задачи


    Прежде чем приступить к логистике, такой как место проведения или выступающие, вы должны потратить время на определение цели и причины планирования этого мероприятия. Вам следует ответить на этот вопрос:

    Какова конечная цель этого мероприятия?

    Это , почему , в первую очередь, побудило вас спланировать мероприятие. Вы ищите:

    Увеличить продажи? Поддержите запуск продукта? Повысить узнаваемость бренда? Или, может быть, у вас есть несколько целей? Определите, чего вы хотите достичь и как это мероприятие поможет вам в этом.

    Далее, каковы цели?

    При планировании любого мероприятия вы должны определить набор задач, которые будут поддерживать вашу конечную цель. Вот несколько примеров целей мероприятия:

    • Увеличьте регистрацию на 10% от последнего события
    • Увеличьте доход на 25% от последнего события
    • Получите 100 предварительных заказов на предстоящий продукт
    • Увеличьте количество упоминаний / подписок / репостов в социальных сетях во время мероприятия

    С вашими целями и задачами на месте можно создать предварительный масштаб мероприятия.Ваш объем должен содержать ключевые детали и указывать на то, как вы достигнете поставленных целей. Хотя это и не высечено в камне, вы должны изложить предварительную информацию о мероприятии, в том числе:

    • Даты. Ваши сроки проведения мероприятия, то есть через 9 месяцев.
    • Участники. Будет ли это мероприятие на 100, 1000 или 10000 человек? Вам стоит задуматься о размере. Ваши посетители приезжают со всей страны или это местное мероприятие? При планировании вы также должны учитывать демографические данные участников.
    • Расположение. Ваше мероприятие является местным? Или он будет размещен в пункте назначения? Начните составлять список городов и мест, подходящих для вашего мероприятия.
    • Тип события. Вы повышаете осведомленность о новом продукте? Однодневное мероприятие с основным докладом может иметь смысл. Собираете тысячи клиентов? Возможно, вам подойдет двухдневная пользовательская конференция. Проводите внутреннюю встречу или встречу ассоциации? День небольших занятий может быть подходящим.

    Построение целей и предварительный объем проекта позволяет вам оформить мероприятие и получить поддержку от руководства.Если ваша организация уже участвует в мероприятии, ваши цели и масштаб помогут перейти к следующим этапам планирования.

    2. Составьте бюджет мероприятия


    Создание бюджета – важный ранний шаг в планировании мероприятия, который помогает прояснить другие аспекты вашего плана. Кроме того, определение бюджета помогает избежать нежелательных сюрпризов (например, нехватки денег на декор и т. Д.). Вы добьетесь большего успеха, если заранее наметите весь свой бюджет, продолжите обновлять по мере завершения работы с переменными и будьте очень близки к процессу.

    На основе вашего общего бюджета и начального объема потребностей. Вам следует начать планировать расходы по позициям, чтобы понять, как ваш бюджет будет распределен между вашими потребностями.

    Согласно Eventbrite, «бюджет разбит на маркетинг и продвижение (43%), докладчики и таланты (32%), печатные материалы (29%), места проведения мероприятия (18%)».

    По мере утверждения вашего плана вам придется пересмотреть бюджет. Позиции, несомненно, изменятся, просто не забывайте вести точный бюджет, который отражает любые изменения или обновления, которые вы вносите.А поскольку вы никогда не хотите превышать свой бюджет, плановики обычно вносят коррективы, чтобы обеспечить его соблюдение.

    3. Создайте свою команду мероприятий


    Для небольших мероприятий вы можете лично обрабатывать многие или все задачи, обсуждаемые в этом разделе. Однако для крупных мероприятий требуется организованная команда для выполнения постановки.

    Если вы строите команду с нуля, важно заранее распределить роли, чтобы обеспечить подотчетность.Все члены команды должны подчиняться менеджеру проекта, который видит все движущиеся части.

    Создание идеальной команды для мероприятий

    Согласно Eventbrite, только в 12% мероприятий проводятся команды из десяти и более человек, а наиболее распространенное количество – от 2 до 5 сотрудников (45% мероприятий), поэтому часто люди носят несколько головных уборов. Если вы один из немногих, у кого в команде более 5 человек, посмотрите, как обычно распределяются роли:

    Менеджер проекта

    Наблюдает за всеми движущимися частями, описанными ниже, это лицо несет полную ответственность за выполнение события.Управляет бюджетом. Управляет стратегией. Принимает решения о покупке на высшем уровне.

    Место проведения / выставочный зал

    Это лицо является основным контактным лицом для места проведения, продавцов, спонсоров во время пребывания на территории, а также для местных волонтеров и персонала: охрана, фотография и еда / напитки. Они помнят каждого по имени и знают, где находятся все торговые точки.

    Планирование

    Этот человек руководит разработкой повестки дня, работает со спикерами и следит за тем, чтобы расписание было актуальным и доводилось до нужных сторон.Ваш составитель расписания координирует встречи на мероприятии, и он живет, чтобы сделать из посетителей успешных сетевых специалистов.

    Креативный дизайн

    Креативные дизайнеры собрали воедино весь визуальный дизайн для печатных и веб-материалов, таких как расписания, сопроводительные материалы, регистрация и вывески, а также все необходимое для мобильного приложения для мероприятий. Вкратце: они заставляют вас хорошо выглядеть. Возможно, вы захотите работать с агентством по дизайну мероприятий.

    Маркетинг и коммуникации

    Этот человек или команда информирует нужных людей о мероприятии, создает предложения и временную стратегию для ускорения регистрации, надзора за брендингом, общения с зарегистрированными лицами, координации распространения в социальных сетях и отношений со СМИ, а также для отправки и измерения дополнительных материалов.О, и они просто помешаны на измеримой производительности.

    Эта команда следит за тем, чтобы у гостя было все необходимое, чтобы получить от мероприятия максимальную пользу, включая карты, расписания, информацию о докладчиках и способы общения. Они создают и обновляют мобильное приложение для мероприятий.

    Регистрация и заселение

    Эти люди владеют настройкой регистрации, работают с поставщиком программного обеспечения, производят значки и управляют ими, генерируют отчеты и следят за тем, чтобы процесс регистрации (до и во время мероприятия) проходил без сбоев.

    Спонсорство

    Этот член команды работает над планированием стендов, продажей спонсорских возможностей, поддержанием отношений со спонсорами и изучением взаимоотношений с общественными организациями. У них потрясающий выбор времени и отличные навыки работы с людьми.

    Организуйте свою команду

    Имея команду, вы готовы создать план проекта мероприятия. План проекта – это больше, чем просто список дел. Это подробная разбивка по каждому элементу действия, которая определяет владельцев, зависимости, сроки выполнения и статус выполнения.Вы должны быть в состоянии обосновать каждый элемент действия, сопоставив его с целями вашего мероприятия верхнего уровня.

    Инструменты управления событиями

    Инструменты управления проектами упрощают управление и организацию мероприятий. Используйте эти инструменты, чтобы учитывать все движущиеся части. Имея возможность назначать и контролировать проекты, менеджер проекта может поддерживать точное представление о ходе и сроках с помощью следующих инструментов:

    4. Выберите место и дату


    Выбор места и даты для вашего мероприятия – это два основных момента, которые будут определять остальную часть вашего плана проекта.Начните исследовать места как можно раньше. Рынок мероприятий переполнен, поэтому важно найти время, когда место будет доступно. Выбирая место проведения, вам также необходимо учитывать даты вашего местоположения с учетом сезонных факторов, таких как поездки и расходы.

    «В январе очень сложно найти большие помещения», – говорит Роми и ветеран индустрии мероприятий в PRIME, агентстве с полным спектром услуг в Ванкувере. «В январе и феврале много конференций по продажам, и это снова происходит в сентябре и октябре.Она говорит, что в это время сложно найти традиционные места с выставочными площадями.

    По мере того, как вы исследуете и начинаете разговаривать с представителями различных заведений, задавайте как можно больше вопросов, чтобы убедиться, что это вам подходит. Ищите бюджет, тематическую подгонку, расположение (центральное, удобное для транспортировки?), Удобства, персонал на месте. Удобно ли расположены туалеты на всей территории мероприятия? Как обстоят дела с пожарным и аварийным реагированием?

    Совет: Как только вы найдете идеальное место, не бойтесь обсуждать ставки.По данным EventManager, половина организаторов мероприятий договаривается о скидке с опубликованных тарифов, а из тех, кто это делает, организаторы чаще всего договариваются о бесплатном Wi-Fi, AV или парковке.

    5. Разработка фирменного стиля мероприятия


    От названия и темы мероприятия до дизайна веб-сайта мероприятия и внешнего вида на месте – брендинг вашего мероприятия задает тон вашему мероприятию. Когда люди думают о вашем мероприятии, вы хотите, чтобы сияла сильная личность. Кроме того, сильный бренд события обеспечивает видение и помогает управлять направлением вашего мероприятия.

    60% миллениалов в США ожидают постоянного взаимодействия с брендами в Интернете, лично или по телефону. (*)

    При выборе брендинга мероприятия учтите, что бренд мероприятия должен отражать бренд вашей организации, но у него должен быть собственный бренд. Кроме того, подумайте о том, как ваш бренд будет выглядеть в Интернете и в реальной жизни. Наконец, подумайте, как вы вплетите бренд вашего мероприятия в отдельные элементы вашего мероприятия.

    Когда речь идет о брендинге мероприятий, обычно сюда входят:

    • Название события. Первый важный шаг: название вашего мероприятия – это первое, что увидят посетители, поэтому вы хотите, чтобы оно отражало ваше видение мероприятия.
    • Тема. Одно имя не может рассказать всей истории. Часто события создают тему, связывающую событие воедино.
    • Логотип, цвета, типографика. Должна быть согласованность во всех маркетинговых точках.
    • Оформление на месте, электронная почта, вывески и многое другое. Хотя каждая точка взаимодействия не обязательно должна быть гипербрендированной.Отдельные элементы должны объединяться, чтобы поддерживать рассказ, который вы рассказываете.

    Укрепив эти элементы брендинга, вы должны использовать их на всех платформах, включая веб-сайт вашего мероприятия, социальные сети, электронную почту, билеты и регистрацию, а также приложение для мероприятия.

    Хотите больше о брендинге? Ознакомьтесь с нашим Руководством по брендингу событий.

    В этом руководстве мы подробно рассмотрим элементы бренда, которые следует учитывать на каждом мероприятии + как развивать эти элементы!

    6.Спланируйте свою программу


    Составьте повестку дня как можно раньше! Есть ли основной докладчик? Будет ли запланирован дополнительный день или вечер только для ваших спонсоров? Будет ли это единый «трек» семинаров и бесед или у участников будет выбор между несколькими сессиями в определенное время? Ответив на эти предварительные вопросы, вы сможете приступить к формированию общего представления о программе вашего мероприятия.

    Не волнуйтесь: не обязательно согласовывать расписание до того, как вы начнете продвигать мероприятие.Вы можете внести изменения в расписание после того, как начнете продавать свое мероприятие и количество регистраций начнет расти. Технологии позволяют легко и быстро обновлять расписание на вашем веб-сайте и в мобильном приложении.

    Ваши участники захотят знать, чего ожидать, поэтому лучше всего, если у вас будет подтверждена базовая структура как можно раньше. Кроме того, расписание является важным аргументом в пользу спонсоров!

    Прочие соображения

    Помимо основной программы мероприятия, есть еще ряд других программных аспектов, о которых следует подумать.Если ваше мероприятие рассчитано на целый день или на несколько дней, вам также следует подумать о планировании:

    • Продукты питания и напитки. Будете ли вы предлагать обед или закуски?
    • Дополнительные мероприятия, такие как «счастливые часы», возможности для общения или оздоровительные мероприятия?
    • Развлечения. Завершится ли мероприятие праздником или вечеринкой?

    7. Подтвердите спонсоров, участников и докладчиков


    Если вы проводите крупномасштабное мероприятие, вы, скорее всего, захотите привлечь других, чтобы компенсировать расходы и продемонстрировать множество мнений представителей отрасли.Спикеры, спонсоры и экспоненты – обычные способы повысить ценность для ваших посетителей и компенсировать расходы.

    Динамики

    Если ваше мероприятие является сессионным, вам нужно будет указать докладчиков для каждой сессии. Вот два способа добавить динамики:

    Запрос на участие в сеансе

    Если у вас заинтересованное сообщество, проведение открытого конкурса заявок на участие в сессии – отличный способ использовать ваших партнеров и клиентов в качестве докладчиков. Обычно открытый конкурс требует, чтобы люди представили аннотацию сеанса, в которой излагаются тема сеанса и ценностное предложение.Таким образом, ваша команда рассмотрит представленные тезисы, выберет докладчиков и будет общаться с теми, кто был выбран, и с теми, кто не участвовал.

    Приглашаем спикеров лично

    И наоборот, если вы имеете в виду отдельных людей, вы можете пригласить их выступить на вашем мероприятии. Обращаясь к потенциальному спикеру, сделайте убедительный снимок мероприятия и аудитории, а также выразите свой энтузиазм по поводу их участия в мероприятии. Имейте в виду, что приглашенные докладчики часто ожидают компенсации, а также путевки и проживания.

    Управляющие колонки

    После того, как ваши спикеры определены, не забывайте поддерживать открытую линию связи. Составьте соглашение со спикером, которое включает в себя необходимую информацию, такую ​​как ожидания презентации, сроки подачи контента, доступные технологии на месте и компенсация. Четко сформулируйте свои ожидания заранее, чтобы не было сюрпризов за день до мероприятия!

    Продолжить общение после отправки сообщения с первоначальным подтверждением и согласия говорящего.Хотите, чтобы презентации спикеров соответствовали теме мероприятия? Обязательно предоставляйте материалы по мере их разработки. Требуя от докладчиков представить свои заключительные презентации, отправьте напоминание, чтобы каждый докладчик доставил их вам вовремя.

    Спонсоры

    74% посетителей мероприятия говорят, что у них более положительное мнение о компании, бренде, продукте или услуге, продвигаемых после мероприятия.

    – EMI и мозаика

    Составьте список спонсоров, которых вы хотите принять в своем мероприятии.Прежде чем обращаться к ним, проведите исследование, чтобы понять, какую пользу им принесет участие в вашем мероприятии. Есть ли у них общие клиенты? Бесплатные услуги? Вы также должны убедиться, что каждый потенциальный спонсор приносит пользу вашим участникам. Найдите время, чтобы создать индивидуальные предложения, которые подчеркнут эти уникальные преимущества и обязательно подчеркните их при обращении к вам.

    Кроме того, прежде чем обращаться к потенциальным спонсорам, найдите время для создания спонсорских пакетов. Ваши пакеты должны предлагать разные уровни затрат и выгод.В дополнение к стандартным спонсорским пакетам не бойтесь проявлять творческий подход и предлагайте уникальные спонсорские предложения, например:

    • Спонсируемая гостиная
    • Wi-Fi и станция для зарядки телефона
    • Спонсорство приложения для мероприятий
    • Или спонсорство оздоровительных мероприятий

    Подумайте о мероприятиях и инструментах, к которым ваши посетители стремятся, и о том, что они принесут пользу мероприятию.

    Экспоненты

    Другой распространенный способ привлечь спонсоров – это пакет участника.При этом на вашем мероприятии обычно будет место, предназначенное для экспонентов. В каждом соглашении о спонсорстве экспонента указывается определенное количество места, которое ваши экспоненты могут занять, брендировать и взаимодействовать с вашими посетителями.

    Совет: Если вы работаете с экспонентами, вы обязательно должны побудить посетителей связаться с вашими экспонентами. Запланируйте выделенные временные блоки для экспонентов, чтобы посетители могли гулять и взаимодействовать.

    8.Определите и выберите свои технические инструменты


    Technology улучшает пространство для проведения мероприятий как для организаторов, так и для посетителей. Планируя свое следующее мероприятие, вы захотите определить свои технологические потребности и сроки реализации. Некоторые технологии необходимо будет внедрить задолго до мероприятия, в то время как другие можно отложить до наступления важного дня (дней).

    Регистрация и продажа билетов

    Управление регистрацией участников стало еще проще, чем когда-либо! Eventbrite и другие онлайн-платформы позволяют начать продажу билетов за считанные минуты.Вам нужно выбрать платформу заранее, чтобы вы могли продвигать регистрацию и направлять свою аудиторию на сайт регистрации.

    Технологии повышения производительности

    Мы рассмотрели это выше, но мы собираемся повторить это еще раз, чтобы подчеркнуть, насколько важно для организаторов мероприятий использовать инструменты управления проектами, чтобы оставаться организованными. События сложны, но программное обеспечение для управления проектами помогает немного снизить стресс. Trello может помочь вам начать работу с правильной ноги с помощью ряда шаблонов планирования мероприятий.

    Мобильное приложение

    83% организаторов мероприятий используют приложение для мероприятий.

    Eventbrite, 2019

    Оптимизируйте свое общение и повысьте качество обслуживания посетителей с помощью приложения для проведения мероприятий. Мобильное приложение, такое как , которое можно создать с помощью Guidebook, позволяет посетителям получать доступ к расписаниям, создавать собственные повестки дня, взаимодействовать с другими участниками и т. Д. Мобильное приложение – ценный инструмент для создания привлекательной, информированной среды – будь то виртуально или лично.

    Чтобы увидеть преимущества приложения для событий, ваше приложение должно быть интегрированным компонентом стратегии событий. Убедитесь, что у каждого участника есть все, что ему нужно, на ладони, чтобы получить незабываемые впечатления от мероприятия.

    Знаете ли вы, что с помощью Guidebook можно создать собственное приложение?

    Начните работу с Builder сегодня и убедитесь, насколько это просто! Начать строительство.

    Прямая трансляция или запись

    Распространено ли большое сообщество по регионам или странам? Сеансы прямых трансляций – отличный способ связать ваше мероприятие и расширить его охват.Сеансы записи – это еще один способ расширить охват вашего мероприятия и побудить разговор продолжаться далеко за пределами физического события.

    Инструменты для помолвки

    Технологии меняют способы взаимодействия с аудиторией, и мероприятия всегда развиваются, чтобы соответствовать этим ожиданиям. Если вы хотите сделать еще один шаг вперед, подумайте о том, чтобы использовать локальные технологии, такие как стена в социальных сетях или цифровые пакеты для подарков , , и инструменты геймификации мероприятия, которые побуждают посетителей принять участие в мероприятии.

    9. Составьте маркетинговый и рекламный план


    Как вы собираетесь привлечь аудиторию на ваше хорошо спланированное мероприятие?

    У каждого успешного мероприятия есть план маркетинга и продвижения, чтобы привлечь внимание и привлечь внимание. Но с чего начать? Есть много разных способов продвижения вашего мероприятия – от социальных сетей и блогов до интернет-рекламы и даже рекламных щитов – но что бы вы ни выбрали, каждая тактика должна быть стратегическим элементом вашего маркетингового плана.

    Составляющие маркетингового плана мероприятия:

    Цели и задачи

    При создании маркетингового плана необходимо указать конкретные маркетинговые цели и задачи. Как и в случае с общими целями вашего мероприятия, постановка конкретных маркетинговых целей – это способ убедиться, что все усилия направлены на достижение измеримых результатов.

    Общие маркетинговые цели включают:

    • Увеличить онлайн-регистрацию на 15% по сравнению с прошлым годом
    • Привлечь x объем трафика на веб-сайт мероприятия
    • Привлечь x количество загрузок приложения для мероприятия
    • Повысить вовлеченность в социальных сетях на 20% по сравнению с прошлым годом

    Тактика

    Ваша тактика – это то, что вы будете использовать для достижения своих целей.Это включает в себя все, что вы будете использовать для своих маркетинговых усилий, например, онлайн-рекламу, видеомаркетинг, социальные сети, электронный маркетинг, связи с общественностью и т. Д.

    При принятии решения, какую тактику использовать, вам необходимо понимать свою целевую аудиторию. Ваше мероприятие ориентировано на молодых специалистов? Реклама в Instagram может быть вашей тактикой. Если вы настраиваете свое мероприятие исключительно на местную аудиторию, стоит подумать о рекламе с геотаргетингом.

    Хронология и каденция

    По мере того, как вы определяете тактику, вы должны начать строить маркетинговую шкалу, которая дает представление о вашей маркетинговой деятельности.

    Например, если вы решите использовать электронный маркетинг, вам следует нанести на карту каждое электронное письмо, которое вы планируете отправить:

    Хронология электронного маркетинга
    908 спикер
    Дата Отправить тему по электронной почте
    4,13 Сохранить дату
    5,27 Открыто раннее ценообразование
    6,15 Объявление темы увлекательной сессии
    7.1 Последний шанс для раннего ценообразования
    8.1 Завершение регистрации

    Подробную информацию о создании надежного маркетингового плана для вашего следующего мероприятия см. В нашем Руководстве по событийному маркетингу.

    10. Определите свое измерение


    Как вы оцените успех вашего мероприятия? Вы должны начать думать о том, как вы оцените свое мероприятие, задолго до того, как оно состоится. Лучше всего начать с целей и задач, которые вы определили на первом этапе.

    Данные и аналитика

    Сколько билетов вы продали и через какие источники? Какова стоимость одного участника? И сколько квалифицированных лидов вы получили? Сколько предварительных заказов вы продали? Когда мероприятие закончится, вы сможете измерить эти несколько показателей.

    В дополнение к количественной оценке успеха вашего мероприятия, вы также должны качественно взглянуть на него. Чтобы понять настроения и удовлетворенность посетителей, вы можете посмотреть:

    Обзоры событий

    Помимо чисел, это еще один способ измерить успех отзывов посетителей.С помощью опросов вы можете получить представление о восприятии события участниками, что поможет вам определить сильные и слабые стороны мероприятия. Давайте посмотрим правде в глаза: даже если билеты на мероприятие были распроданы, можно ли назвать его успешным, если участники не сочли его ценным?

    Жужжание в социальных сетях и в Интернете

    Ваши подписчики на канале вашей компании более активны, чем обычно? Публикуют ли зарегистрировавшиеся о мероприятии на своих каналах? Кроме того, прочтите сообщения, чтобы узнать, что на самом деле говорят участники.Посты полны похвалы? Было ли больше, чем несколько общих жалоб? Вы должны контролировать до, во время и после вашего мероприятия, чтобы улавливать тенденции и идеи.

    Комплексный план мероприятий


    Вместе каждый из этих элементов объединяется для генерального плана вашего мероприятия. Поработайте над каждым из них, чтобы создать надежный, действенный план для вашего мероприятия. Планируя мероприятие, вы должны начать планирование как можно раньше. С большим количеством движущихся частей получение форы означает гладкое завершение.

    Имея четкий план и движущиеся колеса, следующий шаг – продумать свой маркетинговый план и претворить его в жизнь. Перейдите к следующему руководству «Руководство по планированию мероприятия: маркетинг и продвижение», чтобы получить практические советы по созданию маркетингового плана «360 событий», который увеличивает количество регистраций и вовлеченности.

    Руководство по брендингу мероприятия: советы по созданию сильного бренда мероприятия

    Вопросы, которые следует задать себе при создании расписания мероприятия

    Как организовать экологичное мероприятие: советы по устойчивому планированию

    Пошаговое руководство по созданию бюджета мероприятия

    Управляющий директор vs директор: различия между

    Компании формируют свою структуру руководства на основе нескольких факторов, включая размер компании, тип отрасли, географическое положение, правила и другие критерии.Иерархия руководства должна быть устроена так, чтобы у компании было сильное руководство и подотчетность.

    Названия и ранги могут сбивать с толку, поскольку корпоративные структуры сильно различаются. В малом бизнесе владельцы и менеджеры часто берут на себя несколько ролей. В более крупных корпорациях существует множество типов менеджеров и директоров, работающих на разных уровнях компании, каждый со своими обязанностями, обязанностями и подотчетностью.

    Что касается управляющего директора и директора, роли лучше известны по их должностным обязанностям, чем по их должностям, поскольку между ними есть ключевые различия.Вот взгляните на обязанности и ответственность каждого из них, а также на то, что их отличает.

    Что такое исполнительный директор и каковы его обязанности и ответственность?

    Совет директоров отвечает за надзор за всеми аспектами деятельности компании и является высшим органом власти. Советам директоров обычно требуется ключевой сотрудник для реализации программ, политики и инициатив компании, поэтому они нанимают исполнительного директора для выполнения этой роли. Исполнительный директор может быть или не быть членом совета директоров.В последние годы не одобряется предоставление исполнительному директору места в совете директоров, чтобы не стирать границы подотчетности или лояльности.

    Исполнительный директор поддерживает тесные рабочие отношения с советом директоров, так как держит совет в курсе всего, что происходит в компании. Исполнительный директор посещает заседания совета директоров и поддерживает связь между советом директоров и операциями. Работая в тандеме с советом директоров, исполнительный директор помогает выработать стратегию руководства всей компанией и периодически оценивает прогресс в достижении целей и задач компании.

    Исполнительные директора являются высшим звеном руководства и отвечают за повседневную деятельность. Они несут ответственность за то, чтобы у операции были средства, оборудование и другие ресурсы, необходимые для выполнения их работы. Исполнительный директор отвечает за мониторинг деятельности компании и повышение производительности. Часть работы требует найма, контроля и проверки руководителей отделов, а также мотивации персонала.

    Исполнительный директор играет важную роль в культуре, имидже и бренде компании, поддерживая строгую корпоративную этику лично, профессионально и во всей организации.Кроме того, исполнительный директор должен следить за тем, чтобы компания действовала в соответствии с ее миссией и философией, и с этой целью разрабатывает политику и программы.

    Что такое управляющий директор и каковы его обязанности и ответственность?

    Управляющий директор – это менеджер высшего ранга в инвестиционном банке, который не становится главой группы или членом высшего руководства.

    Управляющие директора, являясь одними из высших руководителей компании, обладают многолетним бизнес-лидерством и опытом.

    Управленческие обязанности управляющих директоров включают подготовку корпоративных и годовых бизнес-планов и мониторинг выполнения компанией этих планов. Эта задача требует обеспечения того, чтобы планы выполнялись наиболее эффективным и рентабельным образом.

    Управляющие директора видят на высшем уровне рабочие процессы, бюджеты и регулирующие расходы. Они также несут ответственность за перспективные задачи, такие как исследования и разработки, и следят за тенденциями и достижениями в области технологий, которые могут понадобиться компании для получения конкурентного преимущества.Аналогичным образом, управляющие директора предлагают советы и рекомендации членам совета директоров, особенно председателю совета директоров, по развитию отрасли, чтобы обеспечить постоянное соблюдение компанией законов и нормативных актов.

    Являясь лицом компании, управляющие директора часто путешествуют по компании, звонят региональным менеджерам, взаимодействуют с клиентами и общественностью и разрабатывают стратегии связей с общественностью для улучшения брендинга и расширения базы клиентов и поставщиков компании.

    Управляющий директор vs директор: ключевые отличия

    Хотя некоторые обязанности и обязанности управляющего директора и директора схожи или частично совпадают, между ними есть некоторые ключевые различия.

    Во-первых, и это, пожалуй, самое главное, управляющие директора превосходят исполнительных директоров. Управляющие директора имеют высшее звание в компании и имеют право увольнять исполнительного директора. Если у компании нет управляющего директора или генерального директора, исполнительный директор занимает место в качестве высокопоставленного должностного лица компании.

    Во-вторых, управляющие директора несут основную ответственность за реализацию политики компании, наставляют совет и выступают в качестве главного представителя компании. Исполнительные директора помогают совету директоров разрабатывать, разрабатывать и реализовывать стратегический план по мере его реализации в повседневной деятельности.

    Исполнительный директор должен отвечать перед всеми вышестоящими руководителями. Управляющие директора должны работать в интересах акционеров и подчиняться совету директоров.

    Исполнительные директора обычно получают базовый оклад вместе с бонусами, льготами, гарантированным выходным пособием и другими льготами.Управляющие директора обычно получают щедрое вознаграждение, которое включает зарплату, премии и акции компании.

    Исполнительные директора и управляющие директора выполняют тяжелую работу, где успех или неудача компании зависят от их результатов.

    Современные методы управления повышают эффективность управления

    Независимо от ранга и обязанностей менеджера, управление компанией в эпоху современного управления требует работы с самыми передовыми доступными цифровыми инструментами.BoardEffect – это современная управляющая компания, которая предоставляет программное обеспечение для управления советами директоров с использованием высоконадежной электронной платформы.

    Платформа предлагает отличное место для хранения описаний должностей, обязанностей и ответственности членов совета директоров, исполнительных директоров и управляющих директоров. Программа предоставляет место для безопасного общения и обмена файлами между всеми уровнями высшего руководства. Функция детализированных разрешений гарантирует, что только авторизованные руководители могут получить доступ к важным документам без ненужных опасений, что посторонний взломает конфиденциальные коммуникации.

    Независимо от структуры руководства компании BoardEffect достаточно гибок, чтобы реагировать на корпоративные потребности по мере роста и расширения компании. BoardEffect стремится предоставить лучшее программное обеспечение для заседаний совета директоров и современное управление на сегодняшний день и в будущем.

    Как ответить “Каков ваш стиль управления?” (С примерами) – Zippia

    «Итак, каков ваш стиль управления?

    Это один из самых распространенных вопросов на собеседовании, если вы собираетесь на собеседование на должность, предполагающую наблюдение за другими.

    Когда интервьюер задает вам этот вопрос, он хочет знать, что вы делаете, чтобы направлять, мотивировать и управлять командой сотрудников.

    Не каждый стиль управления подходит для каждой компании, и интервьюер пытается выяснить, подходите ли вы для его команды.

    Чтобы дать хороший ответ, вы должны продемонстрировать свою способность справляться с ситуациями и проблемами в качестве менеджера, говоря о реальном опыте.

    Читайте подробнее о различных стилях управления и о том, как ответить на этот вопрос.

    Что делает хорошего менеджера?

    Прежде чем говорить о своем стиле управления, вы должны определить, что для вас значит хороший менеджмент. Возможность объяснить это поможет интервьюеру понять, какой вы менеджер.

    Спросите себя: как выглядит хороший менеджер? Нет, они не просто высокие, смуглые и красивые. Используйте свои знания о компании, чтобы не забыть упомянуть о важных для них качествах и навыках.

    Рассмотрите эти характеристики, которые делают хорошего менеджера:

    1. Они ценят корпоративную культуру. Хорошему руководителю нравятся те качества компании, которые делают его уникальным. Менеджеров следует вкладывать в культуру, которая отличает их от других компаний в их отрасли.

    2. Позитив. Как простуда, позитивное отношение может распространяться на всех окружающих. Но не закрывайте рот перед этим – когда менеджер проявляет хорошее отношение к своей работе и проявляет энтузиазм, это может заставить всех быть более позитивными и работать усерднее.

      Люди работают более продуктивно, когда они счастливы, и тот, кто может держать своих сотрудников на работе, мотивируя их, является большим активом для любой команды.

    3. Возможность расставить приоритеты. Умение расставить приоритеты и сосредоточиться на текущих задачах – отличная формула успеха. Хороший менеджер может расставить приоритеты для самых важных проектов и заставить свою команду сосредоточиться на этих проектах.

      Успешные менеджеры не просто жалуются на дела, которые нужно сделать, – вместо этого они находят способы сделать это до крайнего срока.

    4. Сочувствие и тепло. Никто не хочет работать с роботами.Менеджеры должны руководить своими сотрудниками и руководить ими с пониманием. Каждый переживает тяжелые времена, из-за которых тяжело выполнять работу. Важно, чтобы менеджер заботился о своей команде и мог мотивировать ее работать как можно лучше.

    5. Честность. Из всех качеств, которые делают хорошего менеджера, честность, возможно, является самым важным. Лучшие менеджеры будут говорить своим сотрудникам то, что им нужно слышать, а не только то, что они хотят слышать. Правда может навредить, но честный отзыв – единственный способ добиться успеха вашей команды.

    6. Подотчетность. Быть хорошим менеджером – значит больше, чем просто выполнять свою работу. Хорошие менеджеры подотчетны, работают для достижения своих целей и несут ответственность, когда что-то идет не так.

      Создание атмосферы ответственности поможет другим понять важность принятия ответственности за свои действия.

    7. Принятие решений и гибкость. Лучшие менеджеры способны принимать важные решения, которые приносят наилучшие результаты от своей команды.Хорошие менеджеры должны знать, как быстро мыслить и адаптировать свои методы к каждому сотруднику, вместо того, чтобы ожидать, что все люди будут реагировать на один и тот же стиль управления.

    Определите свой стиль управления

    Важно проявлять гибкость, но перед тем, как бежать в ближайшую студию йоги, просто исследуйте компанию, чтобы узнать, есть ли у нее предпочтительный стиль управления. Постарайтесь показать интервьюеру, что вы используете те же методы в своем собственном стиле управления, и убедитесь, что вы готовы адаптироваться.

    Вот несколько популярных стилей управления, которые следует учитывать:

    1. Автократический или директивный менеджер. Этот менеджер ожидает немедленного подчинения от сотрудников и ожидает, что люди будут делать именно то, что они говорят. Они строго контролируют сотрудников и мотивируют их угрозами и дисциплиной. Этот тип управления эффективен в условиях кризиса.

    2. Консультативный или авторитетный менеджер. Этот стиль направлен на то, чтобы дать сотрудникам долгосрочные ориентиры и цели.Этот менеджер твердый, но справедливый. Они принимают решения с учетом интересов своих сотрудников, но также сосредоточены на бизнесе. Они мотивируют своих сотрудников отзывами об их работе.

    3. Убедительный менеджер. Этот менеджер делает выбор, основываясь на преимуществах результатов, и он имеет право принимать окончательные решения. Это хороший вариант для менеджеров, которым нужна помощь экспертов, но которые все же хотят иметь возможность принимать важные решения.

    4. Демократический или активный менеджер. Этот стиль управления направлен на укрепление приверженности и единства среди сотрудников. В этом стиле каждый может внести свой вклад и помочь в принятии решений. Демократический стиль управления мотивирует людей вознаграждением за командные усилия.

    5. Коуч-менеджер. Этот стиль направлен на долгосрочное профессиональное развитие своих сотрудников. Этот менеджер помогает сотрудникам развивать свои сильные стороны и повышать производительность, а также мотивирует, предоставляя возможности для профессионального развития.

    6. Партнерский менеджер. Целью этого стиля является создание гармонии между сотрудниками, а также между менеджером и сотрудниками. Этот менеджер ставит людей на первое место, а работу на второе. Они избегают конфликтов, подчеркивают хорошие личные отношения и мотивируют, пытаясь сделать других счастливыми.

    Не существует единого наилучшего стиля управления. Различным средам и людям нужны разные методы, в зависимости от их опыта и карьерных целей.Ключ к тому, чтобы быть хорошим менеджером, – это иметь под рукой несколько разных стилей управления и использовать их по мере необходимости.

    Почему интервьюеры спрашивают: «Каков ваш стиль управления?»

    Менеджеры по найму и рекрутеры задают этот вопрос, чтобы узнать, соответствуете ли вы потребностям команды, которой вы будете управлять. Культурное соответствие также важно; чем с большей готовностью вы увидите, что хорошо выполняете свою работу, тем больше шансов, что интервьюер тоже это заметит.

    Некоторые команды могут предпочесть более свободный подход со стороны своего менеджера, в то время как другим требуется постоянное общение и поддержка.В идеале вы должны знать, с какой командой вы будете работать, чтобы соответствующим образом адаптировать свой ответ.

    Несмотря на то, что это не вопрос поведенческого интервью, интервьюеры все равно ожидают услышать историю. Трудно передать свой стиль руководства, не приведя примера, поэтому нарисуйте яркую картину (с положительными результатами) вашего стиля управления в действии.

    Как ответить “Каков ваш стиль управления?”

    Ответ на вопросы о вашем стиле управления начинается с шагов, которые мы описали выше: определения того, что делает хорошего менеджера, и решения, какие из этих качеств подходят вам больше всего.Важно честно рассказать о своем стиле управления, иначе вы и работодатель в какой-то момент будете недовольны.

    Кроме того, используйте свое исследование компании и команды, которой вы будете руководить на этой должности, чтобы дать индивидуальный ответ. Посетите страницу компании или LinkedIn, чтобы узнать, что они ценят, и подумайте, как ваш ответ может отражать то, что они ищут.

    В конечном итоге, ваш ответ – сочетание ваших сильных сторон и гибкости.

    Самое важное, что нужно запомнить, – это ответить историей. Хотя это и не вопрос поведенческого собеседования, при ответе имеет смысл использовать метод STAR:

    • Ситуация. Кратко опишите ситуацию, в которой ваш стиль управления сыграл большую роль в достижении успеха – укажите контекст для остальной части вашей истории.

    • Задача. Опишите вашу конкретную задачу; часто эту информацию можно включить в то же предложение, что и «ситуация.”

    • Действие. Это самая важная часть вашего ответа. Объясните, какие действия вы предприняли и как они подчеркивают ваш стиль управления. Ваш подход здесь так же важен, как и результат.

    • Результат. Результат вашей истории должен быть исключительно успешным. Если только вы не говорите о своих слабостях – чего определенно не должно быть в этом вопросе.

    Рассказ о вашем стиле управления в действии – самый эффективный способ выделиться и показать, что у вас есть все необходимое для достижения успеха.

    Примеры ответов на вопрос «Каков ваш стиль управления?»

    После того, как вы определили, что делает хорошего менеджера, расскажите историю, которая показывает ваши методы и опыт. Не забывайте говорить не только о себе, но и о том, как вы заставляете людей работать изо всех сил.

    1. Пример ответа 1: Демократический / Коучинговый стиль

      «По моему опыту в качестве менеджера, я стараюсь избегать микроменеджмента и позволяю своим сотрудникам работать независимо. В то же время мои сотрудники всегда знают, что они могут прийти ко мне, если им понадобится помощь по проекту или возникнут какие-либо трудности.Мне нравится, когда каждый чувствует себя вовлеченным, поэтому, когда приходит время принимать деловое решение, у каждого есть шанс внести свой вклад.

      «Я могу вспомнить время, когда моя команда обдумывала идеи для возможной кампании по сбору средств. Все были вовлечены в предложение идей, и в конце концов мы приняли решение, проголосовав у всех в офисе ».

      Почему это хороший ответ: В своем ответе этот человек показал интервьюеру, что они используют демократические и коучинговые методы в своем стиле управления.

      Они показали, что они доступны и готовы помочь и выслушать своих сотрудников. Они также рассказали историю, показывающую, как они применяют эти стили.

    2. Пример ответа 2: гибкий стиль

      «Нет единого стиля управления, который я использую все время. Адаптируюсь в зависимости от сотрудника и его потребностей. Например, некоторым сотрудникам нравится получать ежедневные рекомендации и поддержку, в то время как другие предпочитают регистрироваться реже.

      «На моей нынешней работе я наблюдаю за группой подрядчиков, работающих над проектом.Одна из них присылает мне сообщения в Slack несколько раз в день, но она неизменно выполняет хорошую работу, потому что точно знает, чего от нее ждут. Но есть и другие подрядчики, которые делают отличные вещи изо дня в день без моего участия, и я рад их предоставить.

      «Я нахожу время, чтобы сообщить общие цели и поговорить с каждым человеком, за которого я отвечаю, по крайней мере, один раз в неделю. Это привело к 78% удержанию подрядчиков, что является большим улучшением по сравнению с 50%, которые мы наблюдали до того, как я возглавил проект.”

      Почему это хороший ответ: Этот собеседник демонстрирует свою адаптивность, сочувствие и эффективность в одном ответе. Она знает, куда направить свою энергию, как добиться результатов и как работать с разными личностями.

    3. Пример ответа 3: Visionary

      «Для меня самые важные качества менеджера – это активное слушание и эффективное общение. Как менеджер я выслушиваю вопросы и идеи и обрабатываю их независимо и совместно.

      «Затем я рассказываю о видении нашего проекта как на высоком уровне, так и до руководителей каждого отдела и других заинтересованных сторон. Затем я ставлю это видение во главу угла, пока моя команда работает над заданием.

      «На моей последней работе в качестве директора по маркетингу я смог начать с видения того, как продвигать контент-маркетинг для нашего бренда. Я представил его команде маркетинга, и с их мнением и большим количеством изменений мы пришли к окончательному видению.

      «Сообщив об этом всем с самого начала, мы смогли развернуть проект примерно на месяц раньше и на 10% меньше бюджета.Отличное стартовое видение – мощная вещь ».

      Почему это хороший ответ: Этот ответ предлагает хорошее сочетание контроля и учета мнения каждого. Краткий рассказ о впечатляющем достижении также дает контекст для стиля управления этого интервьюируемого в действии.

    4. Последние мысли

      Различные стили управления наиболее эффективны при совместном использовании. Успех каждого стиля зависит от того, как вы его используете и адаптируете к сотрудникам и рабочей среде.

      Каждая компания будет иметь свои собственные ценности и культуру, поэтому попробуйте рассказать историю, которая покажет, что вы способны адаптироваться, и разделите их образ мышления.

      Имея все это в виду, выйдите и сообщите своему интервьюеру, что вы лучший менеджер для его команды.

      Никогда не упускайте возможность, которая подходит именно вам.
      Начать

    Как получить управленческую роль без опыта

    Вы готовы сделать следующий шаг в своей карьере, хотя технически у вас еще нет управленческого опыта.Конечно, вы знаете, что станете отличным начальником, но как вы можете заставить кого-то дать вам шанс, если у вас нет опыта непосредственного руководства?

    Хотя волшебной формулы для получения руководящей должности не существует, есть несколько вещей, которые вы можете сделать, чтобы помочь работодателям увидеть ваш потенциал.

    1. Развивайте свои передаваемые навыки

    Быть менеджером подразумевает гораздо больше, чем просто наблюдение за младшим персоналом – большинству на этой должности также должно быть комфортно с обучением и коучингом, проведением презентаций, разработкой и интерпретацией политик или процессов, наймом и собеседованием , создание расписаний или сроков, а также наблюдение за проектами от начала до конца.

    Скорее всего, вы, вероятно, уже сталкивались по крайней мере с некоторыми из этих типов обязанностей на протяжении всей своей карьеры. Теперь все, что вам нужно сделать, это научиться объяснять (как лично, так и в своем резюме), как ваш опыт трансформируется в роль лидера.

    Если вы помогали с приемом на работу нового сотрудника, участвовали в тренинге компании, участвовали в развертывании новой политики отдела, предлагали новую инициативу руководству или планировали и проводили мероприятие от начала до конца, у вас уже есть кое-что. законный опыт управления у вас за плечами.

    Выделение этих навыков и проектов в сопроводительном письме и резюме, а также подготовка к тому, чтобы рассказать о них на следующем собеседовании, помогут работодателям увидеть ваш истинный потенциал.

    2. Подчеркните свою квалификацию

    Если вы чувствуете себя готовым взять на себя роль менеджера, вы, вероятно, уже обладаете серьезным отраслевым опытом и знаниями о своей работе, команде или отделе. И это действительно ценно.

    Понимание тонкостей вашей текущей должности, динамики вашей команды и характера вашей отрасли будет очень полезным при выборе вашей первой управленческой должности.Это тоже черты исключительного руководителя.

    Укажите свой опыт в резюме и профиле LinkedIn. Вы можете сделать это, включив список ваших наиболее подходящих навыков, выделив общий многолетний опыт, который вы привносите, упомянув отрасль (или отрасли), в которой вы имеете опыт, и поделившись соответствующим контентом на своих публичных платформах социальных сетей.

    3. Инвестируйте в свое непрерывное образование

    Если вы чувствуете легкость в передаче опыта или хотите улучшить свои лидерские качества, подумайте о том, чтобы записаться на курсы управления или поработать над сертификацией.Вместо того, чтобы перебирать весь Интернет в поисках подходящего, ознакомьтесь с этим тщательно отобранным списком из 10 отличных вариантов.

    Потенциальные работодатели, вероятно, будут впечатлены тем, что вы проявили инициативу, чтобы отточить свои навыки, и это отличный способ продемонстрировать свою приверженность. Вы можете включить эти тренинги в свое резюме, даже если вы еще не закончили их – только не забудьте указать, что работа по курсу выполняется (подробнее об этом).

    4. Будьте готовы объяснить, почему вы готовы

    Вас, вероятно, спросят, почему вы хотите часто выступать в роли менеджера на протяжении всего процесса собеседования, так что вам лучше иметь отличный ответ, готовый идти.Вы увлечены развитием сотрудников, полны отличных идей по улучшению процессов или хотите бросить вызов самому себе?

    Какими бы ни были ваши причины, будьте готовы объяснить, почему вы заинтересованы, откуда вы знаете, что готовы, какой передовой опыт вы принесете и почему потенциальный работодатель должен дать вам шанс.

    Как и в случае с любым другим приложением, вы должны реалистично оценивать, насколько ваша квалификация действительно соответствует требованиям, предъявляемым к данной вакансии.

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *