План по фгос: Учебный план ФГОС

Прочтите «Стратегическое планирование так же просто, как A, b, c: 2-е издание в Интернете», Дэвид МакКлин

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

так же просто, как A, B, C

2-е издание

Дэвид МакКлин

Авторские права © 2020 Дэвид МакКлин.

Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена, сохранена или передана какими-либо средствами

– слуховыми, графическими, механическими или электронными – без письменного разрешения автора

, за исключением случаев использования кратких отрывков в критических статьях и обзоры.

Несанкционированное воспроизведение любой части этого произведения является незаконным и преследуется по закону.

Эта книга – научно-популярное произведение. Если не указано иное, автор и издатель

не дают явных гарантий относительно точности информации, содержащейся в этой книге, а

в некоторых случаях имена людей и места были изменены для защиты их конфиденциальности.

ISBN: 978-1-6847-4000-0 (sc)

ISBN: 978-1-6847-4026-0 (e)

Из-за динамического характера Интернета любые веб-адреса или ссылки содержали

в этой книге мог быть изменен с момента публикации и может больше не действовать.Взгляды

, выраженные в этой работе, принадлежат исключительно автору и не обязательно отражают взгляды

издателя, и издатель настоящим снимает с себя всякую ответственность за них.

Любые люди, изображенные на стоковых изображениях, предоставленных Getty Images, являются моделями,

и такие изображения используются только в иллюстративных целях.

Некоторые стоковые изображения © Getty Images.

Lulu Publishing Services rev. дата: 05.03.2020

Рисунок 1.Стратегический мост

Рисунок 2. Подход «снизу вверх / сверху вниз»

Рисунок 3. Метод МакКлина

Рисунок 4. Упрощенная прецизионная модель

Рисунок 5. Основная группа планирования (CPT) Организационная схема

Рисунок 6. Организационная структура Комитета по стратегическому планированию (SPC)

Рисунок 1-1. Внутренняя среда

Рисунок 1-2. Функциональная организация

Рисунок 1-3.Матричная организация

Рисунок 1-4. Составная организация

Рисунок 1-5. Матрица Дила и Кеннеди 2 x 2 и культурная модель

Рис. 1-6. Концентрические круги

Рисунок 2-1. График планирования фокус-группы

Рисунок 2-2. Сбалансированная система показателей

Рисунок 2-3. Каскадная пирамида ворот

Рисунок 2-4. Связь стратегических согласований

Рисунок 2-5.Матрица управления временем

Рисунок 3-1. Содержание

Рисунок 3-2. Стратегическое выравнивание

Рисунок 3-3. Каскадные связи

Рисунок 3-4. Организационная структура внедрения

Рисунок 4-1. Взаимосвязь между целями и показателями эффективности

Рисунок 5-1. Шаги к зрению

Рисунок 5-2. Цикл производительности

Рисунок 5-3.Пример сбалансированной системы показателей

Рисунок 5-4. Образец приборной панели стоп-сигнала

Рисунок 7. План проекта

Рисунок I-1. Энергетическая / процентная сеть

Рисунок L-1. Матрица SWOT

Рисунок O-1. Примерный план действий и основные этапы (POAM)

Рисунок O-2. Привязка POAM

Таблица 1. Различия между стратегическим и операционным планированием

Таблица 2-1.Рабочий лист стратегического согласования

Таблица 2-2. Матрица CARVER Таблица 2-2. CARVER Matrix

Таблица 2-3. Матрица решений

Таблица 2-4. Различия в целях и задачах

Таблица I-1. Матрица анализа заинтересованных сторон

Таблица J-1. Четырехэтапный подход к исследованию

Таблица L-1. Процессы

Таблица M-1. Матрица анализа пробелов

УПРАЖНЕНИЕ № 1: Организационная структура

УПРАЖНЕНИЕ № 2: Оцените MVGP

УПРАЖНЕНИЕ № 3: Анализ заинтересованных сторон, части 1 и 2

УПРАЖНЕНИЕ № 5: Проведите анкету с руководящими принципами

УПРАЖНЕНИЕ № 6: Организационная культура

УПРАЖНЕНИЕ № 7: Экологическое исследование, части 1 и 2

8: SWOT-анализ, части 1, 2, 3, 4 и 5

УПРАЖНЕНИЕ № 9: Упражнение по сравнительному анализу

УПРАЖНЕНИЕ № 10, проведение FGOS

УПРАЖНЕНИЕ № 3: Анализ заинтересованных сторон, часть 1

УПРАЖНЕНИЕ № 3: Анализ заинтересованных сторон, часть 2

УПРАЖНЕНИЕ № 8, SWOT-анализ, часть 1

УПРАЖНЕНИЕ № 8, SW Упражнение по анализу ОТ, часть 2

УПРАЖНЕНИЕ № 8, Упражнение по SWOT-анализу, часть 3

УПРАЖНЕНИЕ № 8, Упражнение по SWOT-анализу, часть 4

УПРАЖНЕНИЕ № 8, Упражнение по SWOT-анализу, часть 5

УПРАЖНЕНИЕ № 9, Анализ пробелов

ЗАДАЧА № 1: закрепить метод МакКлина и упрощенную прецизионную модель (SPM)

ЗАДАЧА № 2: Разработать план проекта

ЗАДАЧА № 3: Разработка и проведение первоначального инструктажа для руководства

ЗАДАЧА № 4: Выбор основной группы планирования (CPT)

ЗАДАЧА № 5: Выбор комитета по стратегическому планированию (SPC)

ЗАДАЧА № 6: Разослать приветственное письмо для команды

ЗАДАЧА № 7: Провести первое собрание CPT

ЗАДАНИЕ № 8: Провести первое собрание SPC

ЗАДАЧА № 9, определить Участники (за 60 дней до FGOS) – Кто должен присутствовать?

ЗАДАЧА № 10, Местоположение графика (за 45 дней до FGOS) —Когда и где вы проводите выездное мероприятие?

ЗАДАЧА № 11, четкое расписание (за 35 дней до FGOS)

ЗАДАЧА № 12, выбор фасилитатора (за 30 дней до FGOS)

ЗАДАЧА № 13, разослать приглашение участникам (за 20 дней до FGOS) )

ЗАДАЧА № 14, оценка результатов опроса (за 20 дней до FGOS)

ЗАДАЧА № 15, оценка результатов опроса по руководящим принципам (за 20 дней до FGOS)

ЗАДАЧА № 16, письмо генерального директора (10- За 14 дней до FGOS)

ЗАДАЧА № 17, распространение справочных материалов (за 5 дней до FGOS)

ЗАДАЧА № 18: Исследование других завершенных стратегических планов

ЗАДАЧА № 19: Составление стратегического плана

ЗАДАЧА № 20: Вычитать и получить окончательное одобрение

ЗАДАЧА № 21, Распространение стратегического плана

ЗАДАЧА № 22: Разработать план реализации

ЗАДАЧА № 23, Разработать план Действия и вехи (POAM)

ДЕНЬ ПЕРВЫЙ, мероприятие № 1, регистрация

ДЕНЬ ПЕРВЫЙ, мероприятие № 2, Замечания генерального директора

ДЕНЬ ПЕРВЫЙ, мероприятие № 3, Введение

ДЕНЬ ПЕРВЫЙ, Мероприятие №4, Что такое стратегическое планирование?

ДЕНЬ ПЕРВЫЙ, мероприятие № 5, результаты опроса

ДЕНЬ ПЕРВЫЙ, мероприятие № 6, вопросник по руководящим принципам

ДЕНЬ ПЕРВЫЙ, мероприятие № 7, проверка окружающей среды

ДЕНЬ ПЕРВЫЙ, мероприятие № 8 , Миссия, видение и руководящие принципы (MVGP)

ДЕНЬ ПЕРВЫЙ, Мероприятие № 9, SWOT-анализ

ДЕНЬ ПЕРВЫЙ, Мероприятие № 10, Подведение итогов первого дня, Повестка дня второго дня и заключительные замечания

ДЕНЬ ВТОРОЙ, Мероприятие № 11, Вступительное слово «Чемпиона по стратегическому плану»

ДЕНЬ ВТОРОЙ, Мероприятие № 12, Итоги мероприятий первого дня

ДЕНЬ ВТОРОЙ, Мероприятие № 13, Проведение анализа пробелов

ДЕНЬ ВТОРОЙ , Мероприятие № 14, Разработка стратегического согласования

ДЕНЬ ВТОРОЙ, Мероприятие № 15, Разработка целей – очертите будущее состояние

ДЕНЬ ВТОРОЙ, Мероприятие № 16, Расстановка приоритетов целей

ДЕНЬ ВТОРОЙ, A действие № 17, Разработка целей

ДЕНЬ ВТОРОЙ, Мероприятие № 18, Расстановка приоритетов целей

ДЕНЬ ВТОРОЙ, Мероприятие № 19, Завершение целей и задач

ДЕНЬ ВТОРОЙ, Мероприятие № 20, Свяжите приоритетные цели и задачи к стратегическим согласованиям

ДЕНЬ ВТОРОЙ, Мероприятие № 21, Сбалансированная система показателей (BSC)

ДЕНЬ ВТОРОЙ, Мероприятие № 22, Назначение целей

ДЕНЬ ВТОРОЙ, Мероприятие № 23, Набросок стратегического планирования Следующие шаги

ДЕНЬ ВТОРОЙ, Мероприятие № 24, Подведение итогов и заключительное слово

«Стратегическое планирование : так же просто, как A, B, C – это то, что нужно прочитать лидерам, обеспокоенным будущим.Дэйв МакКлин дает знания, инструменты и идеи, которые работают независимо от размера вашей компании или организации. Его значительный опыт проявляется в ясной прозе, а его вневременные идеи служат надежным проводником в это динамичное и непредсказуемое время. Это обязательное чтение для всех руководителей ».

Брайан Лайер, генеральный директор, N2growth, бригадный генерал, армия США, в отставке

Во многих организациях стратегическое планирование – это просто миф. вижу это.Дэйв МакКлин берет на себя очень сложную деятельность, чрезмерно упрощает шаги для стратегического планирования и, что более важно, создает для вас пошаговый процесс его выполнения !! Я настоятельно рекомендую вам прочитать и применить процесс, описанный Дейвом в своей книге. Вы должны получить эту книгу и начать свой стратегический путь к устойчивому успеху.

Майкл Даймонд, генеральный директор LEADERSnMotion, генерал-майор, армия США, в отставке

Дэвид мастерски определил, что такое стратегическое планирование, почему оно имеет решающее значение для успеха, как на самом деле разработать стратегический план и как его реализовать. измерять прогресс выполнения – все с точки зрения, контекста и понятного обоснования.Он охватил все основы и делает это таким образом, который принесет материальную пользу любому человеку, команде или организации, которые решат следовать его указаниям. ОТЛИЧНАЯ РАБОТА!!

Дэвид А. Уэйли, президент, Archigos, генерал-майор, армия США в отставке

Блестящая идея наконец обнародована! Его книга объединяет в себе лучшее из обучения руководящего уровня с его обширным предпринимательским опытом, создавая логическое пошаговое руководство по стратегическому планированию. Обязательно к прочтению любому руководителю, оказавшемуся в сложной организации, которая борется со своим видением и, что более важно, своим путем к его реализации.

Джим Хики, президент рынка – Южный Техас и Луизиана (лидер рынка) в Cigna

В разделе «Стратегическое планирование : просто как A, B, C » Дэвид МакКлин предоставил любой организации план для разработки целенаправленного удобный стратегический план. Он объединяет знания, теорию и опыт в один логически представленный справочник, который расскажет, как построить комплексный план и проведет вас на каждом этапе. Процедуры, изложенные в этой книге, обеспечивают немедленную отдачу от инвестиций за счет сокращения времени разработки плана и приводят вашу организацию к успеху за счет выявления возможностей и эффективного сосредоточения ресурсов на достижении целей. Стратегическое планирование: просто, как A, B, C следует хранить на вашем столе, а не на полке.

Р. Л. Эттер, президент компании Practical Concepts Consulting, LLC

В качестве командующего генерала мой главный специалист по стратегическому планированию Дэйв МакКлин пробился сквозь туман стратегического планирования и представил логичный, в высшей степени работоспособный процесс. Подход Дэйва показал нам, как преобразовать приоритетные проблемы в конкретные действия, сопровождаемые соответствующей диагностикой и мерами – план неизменно дает желаемые результаты и многое другое.

Джеймс Ходж, президент Института обороны и бизнеса, генерал-майор армии США, в отставке

Книга Дэйва МакКлина «Стратегическое планирование: так же просто, как A, B, C» – это блестяще сжатая книга, в которой рассказывается о стратегическом планировании и реализация вниз с туманных концептуальных высот теории и делает ее конкретной, практичной и доступной. Каждый год формируются управленческие группы для уточнения текущей стратегии своей организации или разработки новой, и первое действие, которое эти группы должны предпринять в этом году, – это начать с чтения Стратегическое планирование: так же просто, как A, B, C .Дэйв обращается непосредственно к читателю на понятном языке, давая разумные советы по планированию подготовки, разработке процессов и стратегическому мышлению.

Ларри Дж. Ласт, доцент, Колледж командования и генерального штаба США, генерал-майор, США, в отставке

Это второе издание содержит много новых обновлений, которые являются прямым результатом совершенствования нашего стратегического мышления и методологий.Частично это наше введение в метод Макклина (TMM) и упрощенную прецизионную модель (SPM). При написании второго издания я принял сознательное решение не переписывать больше, чем нужно. Важно не менять много контента и не терять прочную связь, которую мы уже установили со многими нашими читателями. Начиная с первого выпуска, я расширил свой репертуар по обучению и обучению, включив в него несколько бизнес-курсов и, конечно же, разработку личного стратегического плана (PsP). В этом выпуске будет больше ссылок на создание и ведение малого бизнеса.

Несоблюдение плана – это план отказа

.

Большинство людей согласятся, что более чем тридцатилетний опыт в планировании, разработке стратегии и ведении бизнеса позволит предложить великую теорию стратегического планирования. Предполагая это, большинство людей были бы правы – и неправы. Верно, потому что опыт имеет значение. Неправильно, потому что великие теории – это всего лишь теории (и, к тому же, чрезмерно раздутые теории.Фактически, если мои тридцать с лишним лет в этой профессии что-то значат, то они являются свидетельством ценности простой стратегической методологии. Как бизнесмен и бывший специалист по военно-стратегическому планированию, я не хочу увязнуть в стратегическом болоте, погрязнуть в потраченном впустую времени и ресурсах – и вы тоже. Дорогие консультанты? Отходы; избавься от них. Если вы, как и все остальные в бизнесе, хотите получить максимальную отдачу от дебетовой части своей бухгалтерской книги, эта книга – все, что вам нужно, чтобы стать экспертом в области стратегического планирования и сэкономить деньги.

Я написал Стратегическое планирование: так же просто, как A, B, C , чтобы приоткрыть занавес над стратегическим планированием. Да, стратегическое планирование является обязательным условием для каждой организации, от закусочной на углу до мегабанков Уолл-стрит и самой разросшейся правительственной бюрократии, но я здесь, чтобы сказать вам, что это не ракетостроение или наука любого рода. . Упрощая процесс стратегического планирования, я демистифицировал и сделал понятным и доступным то, что слишком часто представлялось излишне сложным.Понять процесс планирования можно так же просто, как выучить алфавит. Правильно: как просто как A, B, C .

Идея Strategic Planning: As Simple as A, B, C состоит в том, чтобы разбить планирование на отдельные управляемые задачи, что упростит понимание и реализацию процесса. Помогая реализовать эту идею, я буду вашим личным консультантом по стратегическому планированию, объясняя каждый ваш шаг, от вашей первой встречи по планированию до доставки и реализации вашего окончательного стратегического плана.Кроме того, я предоставлю вам все необходимые подтверждающие документы и брифинги в редактируемом формате на каждом этапе вашего путешествия. Вы можете подать заявку на получение этих документов на нашем веб-сайте ( www.allonsbiz.com.)

Как генеральный директор и менеджер в области стратегического планирования, я нанимал подрядчиков в разное время, чтобы они проводили меня через официальный процесс стратегического планирования. . При этом, к сожалению, у меня также есть:

✓ Уплатил гонорар в размере более 300 000 долларов фирме, которая не знала, что делает.

✓ Перенес много пропущенных сроков со стороны нанятых мной планировщиков.

✓ Был вынужден тратить драгоценное время, в противном случае я должен был бы посвятить свою организацию инструкциям планировщикам, работающим по контракту. В одном особенно вопиющем случае я настолько разочаровался, что в конце концов написал план сам.

✓ В большинстве случаев с опозданием осознавал, что я крайне недоволен силой ума , в которую я невольно вложил средства.

Я также видел процесс планирования с другой стороны и обнаружил, что тоже почесываю голову.Я вспоминаю, как работал с организациями, руководил ими в процессе планирования и не мог понять, что мне на самом деле платят и хорошо платят за , применяя здравый смысл к простому процессу . Я брал деньги, чтобы сказать клиентам что-то простое, например, выучить алфавит: A, B, C .

В мире, где все внимание приковано к чистой прибыли, эта книга направлена ​​на то, чтобы помочь вам пройти процесс стратегического планирования не намного дороже, чем то, что вы держите в руках.Моя книга также сэкономит ваше время (которое даже более ценно, чем деньги) и сэкономит растрату других значительных ресурсов, в первую очередь затрат усилий и заботы с вашей стороны и ваших коллег по работе.

Генерал-майор в отставке Ларри Ласт рассказывает, о чем эта книга. Он заявляет: «Книга Дэйва МакКлина« Стратегическое планирование : так же просто, как A, B, C »- это блестяще сжатая книга, которая выводит планирование и реализацию стратегии с туманных концептуальных высот теории и делает ее конкретной, практичной и доступной.Каждый год формируются управленческие группы для уточнения текущей стратегии своей организации или разработки новой, и первое действие, которое эти группы должны предпринять в этом году, – это начать с чтения Стратегическое планирование: так же просто, как A, B, C . Дэйв обращается непосредственно к читателю на понятном языке, давая разумные советы по планированию подготовки, разработке процессов и стратегическому мышлению ».

В то время как метод МакКлина окажется плодотворным для организаций частного сектора (таких как спортивные и академические организации) и предприятий, он будет еще более подходящим для организаций государственного сектора на всех уровнях (федеральном, государственном и местном), особенно с учетом моего личного и профессионального опыта работы с такими организациями.Итак, я говорю экономным финансируемым государством организациям всех мастей; мы все за экономию денег налогоплательщиков, и использование этой книги в качестве основы для стратегического планирования поможет именно в этом. Я искренне верю, что у каждой правительственной организации должен быть стратегический план. И эта книга поможет вам в этом!

Хорошо, я подсел. Но что такое стратегическое планирование?

Стратегическое планирование – это целенаправленное, дисциплинированное усилие по выработке стратегии, результатом которой являются действия, которые определяют, что такое организация, что она делает, почему она это делает и что будет делать в будущем.Метод МакКлина предоставляет проверенную методологию, помогающую обеспечить долгосрочную значимость и выживание вашей организации или бизнеса, а также сообщества, в котором они работают. Кеннет Эндрюс в The Concept of Corporate Strategy, отмечает, что:

Стратегия – это модель решений в компании, которая определяет и раскрывает свои цели , цели или целей , формирует основных политик и планирует для достижения этих целей и определяет диапазон бизнеса, который компания должна преследовать, тип экономической и человеческой организации, которой она намеревается быть, и характер экономического и неэкономического вклада, который она намеревается сделать своим акционерам, сотрудники, клиенты и сообщества.

Это отличное определение стратегии, потому что оно подчеркивает многие ключевые элементы, составляющие разумное стратегическое планирование. В нем рассматривается миссия организации ( цель , цели, цели ), обсуждаются политики и планы организации по достижению ее целей, определяется область организации (диапазон возможностей необходимо следовать), и в нем изложены ценности организации (вклады в пользу сотрудников, акционеров, клиентов и сообщества).Моя книга была написана, чтобы упростить это определение и помочь вашей организации добиться успеха в конкурентной среде.

В своей книге 1986 года «Прикладное стратегическое планирование: как разработать план, который действительно работает», Пфайфер, Гудштейн и Нолан определяют стратегическое планирование как процесс, с помощью которого члены организации видят ее будущее и разрабатывают необходимые процедуры в операциях. и другие функциональные области организации для достижения этого будущего. Это определение проиллюстрировано в моем Стратегическом мосту, изображенном на Рисунке 1, Стратегический мост.

Предвидение – это больше, чем попытка предвидеть будущее и соответствующим образом подготовиться. Это включает в себя веру в то, что аспекты будущего могут повлиять на изменение того, что мы делаем сейчас. Другими словами, это вера в то, что то, как мы в настоящее время планируем и выполняем, может влиять или, что еще лучше, контролировать будущее, чтобы повысить эффективность и увеличить отдачу от накопленных организацией капитальных активов, времени, знаний и актуальности.И каждая организация должна быть актуальной, чтобы добиться успеха.

РАССМАТРИВАЙТЕ:

Если будущее похоже на прошлое,

тогда работает прямолинейная проекция

из прошлого в будущее

отлично. То есть чем больше вы похожи на прошлое

, тем дальше вы

от достижения будущего.

В лучшем случае стратегическое планирование является дальновидным и проактивным, а не реактивным. Более того, стратегическое планирование – это не что-то одно, а скорее набор концепций, процедур, методологий, инструментов и методов, а также действий, которые могут помочь предприятиям, организациям и сообществам добиться большего успеха в определении и достижении своей миссии, видения и руководящих принципов для создание значимых, непреходящих общественных ценностей и ценностей. Это не должно быть исключением для семей и других единиц домашнего хозяйства.Подумай об этом. У каждой семьи должна быть стратегия на будущее: каково ваше видение и как вы собираетесь его достичь? Возьмем, к примеру, выход на пенсию: каково ваше видение выхода на пенсию и с учетом ваших текущих ресурсов, как вы собираетесь туда попасть?

В том же духе я разработал PsP Driver . Это метод концептуализации вашего личного видения (где и что вы как личность хотите быть или делать в будущем). Этот процесс состоит из самооценки, а затем реализации стратегии для достижения вашего видения или мечты.Вы можете узнать больше о драйвере PsP на нашем веб-сайте ( www.allonsbiz.com.)

Стратегический план

Стратегический план – это документ, который предоставляет формальную дорожную карту для описания того, как организация реализует продуманную стратегию – то есть, где организация позиционирует себя в ближайшие несколько лет и как она туда попадет. Опять же, чтобы не упрощать, НО разработать стратегический план так же просто, как A, B, C . Общая концепция стратегического планирования состоит из трех этапов.

Этап A включает определение вашего текущего состояния, как есть, состояние организации (то, что я называю базовым). Этап B включает определение вашего будущего состояния, как будет, состояние организации. . Например, какой вы видите свою организацию в следующие пять-десять лет? Как это будет выглядеть? Он все еще будет здесь? Будет ли это актуально? Наконец, этап C представляет , как состояние : как вы собираетесь перейти из состояния как есть в состояние как есть .Этап C включает концепции, процедуры, методологии, инструменты и методы, а также действия, которые организация будет выполнять для перехода от текущего состояния к предполагаемому будущему состоянию. Затем на этапах A , B и C ответьте на следующие вопросы:

✓ A : Кто вы сейчас?

✓ B : Куда вы собираетесь?

✓ C : Как вы туда доберетесь?

Я утверждаю, что ответить на эти вопросы действительно так же просто, как A, B, C , если вы будете следовать шагам, изложенным в этой книге.Шаги также можно представить в виде формулы, где A = анализ, B = планирование и C = реализация. Таким образом, A + B + C = успех стратегического планирования. Это действительно так просто! Рассматривайте этот метод как способ преодолеть разрыв между тем, где вы находитесь, и тем местом, где вы хотите быть. График стратегического моста, показанный на Рисунке 1, Стратегический мост, иллюстрирует эту концепцию.

Рисунок 1.Стратегический мост

Если вы посмотрите на рисунок 1, Стратегический мост, вы (или ваша организация) находитесь справа от моста (состояние как есть, ) и моста (планы реализации, цели, цели, концепции, процедуры, методологии, инструменты, методы и действия) – это путь на другую сторону (состояние , которое должно быть ). Видеть? Это так же просто, как A, B, C! Это важный рисунок. Я хочу, чтобы вы использовали его в качестве руководства в процессе стратегического планирования.

Для того, чтобы задать вопросы A, B, C (см. Рисунок 1) и ответить на них, требуется постоянный дискуссионный диалог между преданными членами группы стратегического планирования и ключевыми заинтересованными сторонами в вашей организации.

РАССМОТРЕНИЕ:

Если вы знаете свой

пункт назначения, я

может показать вам

дорогу туда.

Стратегическое планирование: так же просто, как A, B, C предоставляет модель стратегического планирования, которая поможет вашей организации разработать процесс, который может обеспечить организационную значимость, общественную ценность, прибыльность и успех как в повседневной деятельности организации, так и в ее повседневной жизни. сегодняшние операции и долгая функциональная жизнь.При тщательном соблюдении процесс A, B, C даст вашей организации возможность разработать стратегический план, который может с выгодой сформировать ее будущее на десятилетие или даже больше.

ФАКТ:

Чтобы добраться из точки

A в точку B,

вы должны знать

где находится точка A.

Как профессионал в области планирования, я никогда не перестаю удивляться тому, как много организаций, как государственных, так и частных, ставят под сомнение (или в лучшем случае не осознают) преимущества стратегического планирования.Судя по тому, что я видел, их мышление выглядит примерно так; Зачем мне проводить в своей организации изменения и, возможно, трудоемкую трансформацию, которая может привести к конфликтам и разрушениям в организации и ее заинтересованных сторонах? Я признаю как само собой разумеющееся, что всякий раз, когда людей просят серьезно сосредоточиться на том, что является расходным материалом в их организации, и когда их просят подумать о том, чтобы действовать по-другому, их культура, условия, ценности, структуры, процессы и модели взаимодействия могут оказаться под угрозой.Так почему они должны пройти через такой сложный процесс? Ответ прост: если они этого не сделают, их организация будет стагнировать и, возможно, даже потерпит неудачу.

Рассмотрим примеры из брендов и организаций за время существования , которые остались на прежнем уровне и в конечном итоге потерпели крах. Kodak – один из самых печально известных примеров, которые приходят на ум. Это была культовая компания, которая застряла в настоящем, если хотите, не сумев внедрить изменения, чтобы не отставать, не говоря уже о том, чтобы догнать более технологически решительных и дальновидных игроков, с которыми она оказалась, безуспешно конкурируя, как оказалось.В какой-то момент Kodak был бесспорным лидером в области фотографии, сосредоточившись, как и на протяжении большей части 20-го века, на производстве пленки, фотоаппарата и бумаги. Затем, когда цифровая фотография стала новым будущим, Kodak не смогла адаптироваться и в конечном итоге обанкротилась. Можно только предположить, что бывший король фотографии считал, что он достиг постоянного совершенства, и, таким образом, сказал себе , зачем планировать будущее ? С другой стороны, если вы или ваша организация не уверены, что достигли совершенства, продолжайте читать.Организации должны предвидеть изменений, а не адаптироваться (или, что еще хуже, не адаптироваться) к ним постфактум. Как владелец бизнеса или менеджер государственного предприятия, вы должны посвятить свое время разработке стратегии, которая позволит организации, которую вы возглавляете, перейти от состояния как есть к состоянию как есть , чтобы предвидеть новую среду. (внутренний и внешний), пока не стало слишком поздно. Стратегическое планирование – это инструмент, который вы можете адаптировать, инструмент с тремя победителями: владелец / менеджер (тот, кто получает наибольшую пользу от успеха), клиент (причина существования вашей организации) и сотрудник (без которого организация не может функционировать).

Ниже приведены некоторые преимущества создания и реализации стратегического плана:

✓ Обеспечение стратегического направления

✓ Повышение эффективности и результативности

✓ Превращение в проактивное противодействие

✓ Лучшее понимание организационной среды

✓ Улучшено рост и окупаемость инвестиций

✓ Лучшее принятие решений

✓ Расширенные возможности организации

✓ Повышение эффективности коммуникаций и связей с общественностью

✓ Повышение политической, общественной и потребительской поддержки

✓ Повышение долговечности и значимости организации и внутри организации

✓ Улучшение роста и удовлетворенности сотрудников

✓ Повышение организационной культуры

✓ Повышение соответствия экологическим изменениям

«Тот, кто контролирует прошлое,

контролирует будущее.Он

тот, кто контролирует настоящее,

контролирует прошлое ». (Джордж

Оруэлл 1984)

В Silly Love Songs, поет Пол Маккартни, Некоторые люди хотят наполнить мир глупыми песнями о любви. И что в этом плохого? В том же духе, зачем писать еще одну книгу по стратегическому планированию? Ответ прост: я хочу сэкономить вам время и деньги – много денег (помните, моя ошибка в 300 000 долларов) – путем разработки жизнеспособного и надежного стратегического плана для вашей организации.Во всех проведенных мною исследованиях и прочитанных мною книгах по стратегическому планированию ни одна из них не сводит стратегический план воедино так, чтобы его можно было выполнить без обширной и дорогостоящей внешней поддержки. Опять же, представьте, как мы работаем над этим процессом вместе со мной в качестве вашего (практически бесплатного) консультанта. Я передаю вам весь свой багаж знаний, инструментов и методов. Я помогаю вам контролировать прошлое и настоящее, чтобы вы могли контролировать будущее. И

– гибкая возможность выставления оценок и успешный / неуспешный | Академическая политика и успеваемость

ГИБКАЯ ОЦЕНКА И ВАРИАНТЫ ПРОЙДЕНА / ОТКАЗА

*** Пересмотренная политика для этого учебного года (2020F / 2021S) Только
В свете пандемии, в соответствии с пересмотренным вариантом гибкой оценки (FGO), студентам будет разрешено использовать до трех дополнительных FGO.

дополнительных FGO будут , а не , будут считаться одним из четырех FGO, которые студентам разрешено использовать во время их пребывания в Амхерсте. Использование дополнительных FGO будет ограничено одним курсом в течение осеннего семестра, январского семестра и весеннего семестра (один обычный FGO и один дополнительных FGO могут использоваться осенью и весной, а дополнительных FGO могут будет использоваться для январского семестра). Этот вариант можно использовать как для Амхерстского колледжа, так и для пяти курсов колледжа.См. Исключение ниже для студентов последнего семестра в колледже.

Если используется, дополнительных FGO должны быть избраны после выставления оценок. Студенты, которые не учатся в последнем семестре колледжа, будут иметь до даты, которая будет установлена ​​регистратором для каждого семестра и семестра января 2021 года, чтобы решить, следует ли принимать их назначенную оценку, или в случае любого прохождения оценка, чтобы выбрать использование дополнительных FGO для получения прохода («P») за один курс.

Студентам, которые не исчерпали свои FGO к моменту окончания последнего семестра в Амхерсте, будет разрешено выбрать один дополнительный курс (помимо того, на который они уже имеют право в последнем семестре), который будет сдан / не пройден. (Обратите внимание, что студентам, которые учатся в последнем семестре колледжа, в соответствии с действующей политикой, не разрешается использовать FGO в этом семестре.) ***

Цель варианта гибкой оценки (FGO) – побудить учащихся изучить широту открытой учебной программы Амхерста по мере того, как они стремятся достичь поставленных колледжем учебных целей.Студенты, поступающие в Амхерст-Колледж в качестве первокурсников, могут выбрать до четырех курсов из общего числа курсов, необходимых для получения степени в рамках FGO; переводные студенты, поступающие на второкурсники, могут выбрать до трех курсов, необходимых для получения степени в рамках FGO; и переводные студенты, поступающие как юниоры, могут выбрать до двух курсов, необходимых для получения степени в рамках FGO. Студенты не могут проходить более одного такого курса в течение одного семестра. Курсы, пройденные во втором семестре старшего года, не имеют права на участие в FGO.

Чтобы выбрать курс в качестве FGO, студенты должны подать форму FGO, подписанную их консультантом (советниками), в Офис Регистратора до конца периода добавления. Разрешение инструктора не требуется для заполнения формы FGO, и инструкторы не информируются, если студенты выбрали вариант FGO для своего курса.

У учащихся будет пять дней после даты, когда оценки должны либо принять оценку, назначенную преподавателем, либо, в случае проходных оценок («D» или выше), выбрать отображение проходного балла («P») на их стенограмма курса.(Эквивалент в баллах не присваивается «Успешно».) Если буквенная оценка, присвоенная преподавателем – «F», будет записана «F». Если учащийся не предпримет никаких действий, присвоенная оценка останется в транскрипте.

Старшеклассники второго семестра, которые не исчерпали свои возможности FGO, могут выбрать один курс, который будет сдан / не пройден. Для этого пенсионеры отправляют регистратору форму «Годен / Не пройден», подписанную их консультантом (-ями) и инструктором курса. (Эквивалент в баллах не присваивается «Успешно.”)

В исключительных обстоятельствах и только один раз за время своей карьеры в Amherst College студенты, которые ранее не исчерпали свои FGO и не избрали FGO в этом семестре, могут, с разрешения своего преподавателя, научного руководителя и декана класса, преобразовать один курс на FGO после окончания периода добавления / удаления.

В исключительных случаях и только один раз за время своей карьеры в Amherst College студенты могут с разрешения своего преподавателя, научного руководителя и декана класса преобразовать один курс в Pass / Fail после окончания периода добавления / исключения.

Формы гибкой оценки и прохождения / отказа доступны здесь.

Готовы для корпоративного чат-бота? Начать сейчас. | Эрик Лёфельм | Универсальный разум

Insights: начните с людей

Для начала рассмотрите личность целевого пользователя, поймите его путь и определите точки трений, пробелов и возможностей (FGO). FGO приведут вас к вашему решению. Работайте над созданием решений для FGO, которые имеют наибольшую потенциальную ценность. Например, в отчете «Четыре варианта использования чат-ботов в отчете Enterprise Now» (для загрузки этого отчета требуется членство в Gartner) Gartner выявила простые примеры, в которых чат-боты могут положительно повлиять на предприятие.

1. Служба поддержки колл-центра – сократите количество звонков колл-центра, обрабатывая рутинные запросы через автоматических чат-ботов.
2. Утверждения ChatOps – редактирование данных, которые запускают последовательности событий и доставляют конечному пользователю простой вызов действий «одобрить», «отклонить» или «отложить» через чат-ботов.
3. Диагностика оборудования и управление запасами – в сочетании с решениями Интернета вещей можно создавать мощные автономные рабочие процессы.
4. Агенты планирования чат-ботов – эффективность может быть достигнута в сложных рабочих процессах планирования с помощью ИИ и взаимодействия между ботами на разных платформах.

Если у вас есть подписка на ресурсы Gartner, эта статья станет хорошей отправной точкой для рассмотрения возможных экспериментов с диалоговым интерфейсом пользователя в вашей компании.

Четкое и краткое понимание задачи, которую вы решите перед своим пользователем, – залог успеха любого опыта, который вы собираетесь создать. Четко определите это, иначе вы будете изо всех сил пытаться создать что-то ценное в любой среде.

Дизайн диалога: подумайте о диалоге

Затем поработайте с квалифицированной командой дизайнеров, ориентированной на человека, чтобы разработать диалог и создать личность агента (чат-бот, навык Alexa и др.). У вас есть потрясающая возможность создать новый и очень персонализированный опыт между вашим брендом и сущностью чат-бота. Наполните свой диалоговый интерфейс индивидуальностью, которая естественным образом расширит ваш бренд. Используйте чат-бота как средство для развития более персонализированных отношений с вашими пользователями и вашей организацией. Вам понадобятся UX-специалисты и ваша маркетинговая команда, чтобы принять активное участие в этой части процесса. Если оставить в стороне техническую интеграцию, это будет самая сложная и трудоемкая часть работы.Чат-бот, который реагирует как дерево или в стиле автоматизированного телефонного дерева, не будет оценен. Ключ в том, чтобы создать соответствующую личность, которая представляет ваш бренд. Сущность, которая кажется знакомой и выражает ценности вашей организации.

«Чат-боты быстро выходят на рынок и имеют широкую привлекательность для пользователей благодаря эффективности и простоте взаимодействия». – Gartner, Inc.

Возможности такого рода опыта масштабны. Было бы легко установить сугубо персонализированные отношения между вами и одним клиентом или вашей компанией и одним сотрудником.Разговорный пользовательский интерфейс может помочь обеспечить такой же уровень личной связи с последовательностью и вниманием.

Оценка: экспериментируйте и повторяйте

Убедитесь, что вы придерживаетесь бережливого и гибкого подхода к работе над диалоговым интерфейсом пользователя. Сервисы искусственного интеллекта и обработки естественного языка (NLP) с каждым днем ​​получают все больше и больше возможностей. Пользователи только начинают привыкать к работе с чат-ботами, чтобы использовать понятные им шаблоны взаимодействия. Дизайнеры и разработчики только начинают понимать нюансы среды и то, какие передовые практики следует применять для успешной реализации.Короче говоря, мы все еще находимся в экспериментальном состоянии в отношении диалогового пользовательского интерфейса.

Но не ждите! Пришло время погрузиться в воду чат-бота. Gartner рекомендует, чтобы «организации развернули по крайней мере одну структуру ботов внутри компании и начали активно разрабатывать ботов для оценки использования на предприятии, уделяя особое внимание текущим болевым точкам при использовании бизнес-приложений». Если организации не начнут исследовать потенциал чат-ботов на предприятии, они увидят те же нарушения, что и движение BYOD к работе – впечатления и ожидания потребителей нарушат взаимодействие внутри вашей компании.

«К 2019 году 40% предприятий будут активно использовать чат-ботов для облегчения бизнес-процессов с использованием взаимодействия на естественном языке». – Gartner, Inc.

Воспользуйтесь преимуществами шаблонов взаимодействия и метафор, которые растут на стороне потребителя. Старайтесь максимально использовать эффективность и простоту взаимодействия с чат-ботами. Среда может быть удивительно гибкой и реагирующей на пользователей. Ветви беседы можно создавать и развертывать в режиме реального времени. Скрипты ответов меняются мгновенно.Ветви диалогов могут быть сокращены и сегментированы в зависимости от взаимодействия пользователя с системой. Данные и аналитические возможности этого опыта огромны. Запланируйте активный мониторинг и повторение путей разговора и «заставок». Итерируйте и тестируйте постоянно.

dorofeev gv> Сравните цены на книги со скидками и сэкономьте до 90%> ISBNS.net

9785431002861: Адаптация к детскому саду ребенка раннего возраста (FGOS DO) – AbeBooks

Покупатели, купившие этот товар, также купили

Лучшие результаты поиска на торговой площадке AbeBooks

Изображение продавца

Лыкова И., Файзу

Опубликовано Цветной мир (2018)

ISBN 10: 5431002864 ISBN 13: 9785431002861

Новый Мягкое покрытие Доступное количество: 10

Описание книги Цветной мир, 2018.Состояние: новое. Страниц: 96 Язык: Русский. Книга входит в базовый учебно-методической комплект, сопровождающий комплексную образовательную программу “Теремок”. Может помочь руководителям и педагогам образовательных организаций создать оптимальные условия для успешной адаптации детей раннего возраста к новым формам и условиям социальной жизни. Авторы раскрывают основные терминалы, дают характеристику современных подходов к организации образовательной среды, уровня и стиля адаптации, формы взаимодействия педагога с родителями воспитанников.Дают конкретные рекомендации педагогам и родителям для поддержки ребенка в период адаптации. Привод план вхождения ребенка в группу детского сада, пример дневника индивидуального развития, технологию формирования навыков самообслуживания, карту сигналов для невербального общения. Учебно-методическое пособие адресовано руководителям и воспитателям дошкольных образовательных организаций для детей раннего возраста, студентам педагогических колледжей и вузов, специальных методов обучения системам повышения квалификации.Будет полезно для работы в малокомплектных, частных и семейных детских садах. 9785431002861. Инвентарный номер продавца № 10-1286898

Подробнее об этом продавце | Связаться с этим продавцом

Технический советник – Стратегическое планирование и оценка (DDR) – Министерство внутренней безопасности – ТОЛЬКО квалифицированные сомалийские эмигранты

НАСТОЯЩЕЕ ПОЛОЖЕНИЕ ТОЛЬКО ДЛЯ Квалифицированных сомалийских эмигрантов

• Должность: Технический советник – стратегическое планирование и оценка
  (DDR)
• Место службы : Могадишо
• Срок выполнения задания: 11 месяцев
• Крайний срок приема заявок: 30 декабря 2019
• Идеальный кандидат: Только квалифицированный сомалийский эмигрант

О компании MIDA

Программа «Миграция в целях развития» (MIDA) в Сомали поддерживает мобилизацию ресурсов и опыта сомалийской диаспоры для содействия стабилизации и развитию Сомали, обеспечивая при этом передачу навыков и знаний принимающим учреждениям и сохранение их местным персоналом после эксперты диаспоры выполняют свои задания.

Контекстная информация : МОМ является ведущим партнером в поддержке усилий Министерства внутренней безопасности, Программы реабилитации перебежчиков (DRP) по повышению устойчивости сообщества к насильственному экстремизму и предотвращению насильственного экстремизма среди уязвимых групп. Помощь сосредоточена на инициативах по наращиванию потенциала государственных министерств, диалогах с сообществами и обмене информацией, программировании расширения прав и возможностей сообществ и обучении на основе навыков.Усилия МОМ в этой области направлены на обеспечение национальной ответственности и предпринимаются в поддержку Национальной программы ПРБ в отношении отстраненных комбатантов и женщин, ранее связанных с Аш-Шабааб.

Федеральное правительство Сомали подчеркнуло необходимость лучшего понимания своих возможностей для успешной реализации всех четырех компонентов Национальной программы. В частности, DRP хочет улучшить системы и процессы, связанные с финансами, кадрами, мерами подотчетности и т. Д. В целях готовности к возможности создания многопартнерского трастового фонда заинтересованные стороны, задействованные в каждом компоненте Национального плана, также будут нанесены на карту.Рекомендации, вытекающие из этой оценки, помогут сформировать стратегию DRP.

Первым компонентом плана перехода будет институциональная оценка потенциала FGoS – DRP в области охвата, приема, проверки, реабилитации и реинтеграции с акцентом на институциональный потенциал в области финансов, человеческих ресурсов, МиО и центра. операции. Заинтересованные стороны / участники, вовлеченные в каждый компонент Национального плана, также будут нанесены на карту. В ходе оценки будут обозначены текущие возможности, выявлены пробелы и предоставлены подробные рекомендации, которые будут использованы для разработки 3-5-летней стратегии ПРП.

Сотрудник, занимающий эту должность, будет направлять DRP для разработки и проведения институциональной оценки, последующей стратегии, а также обеспечивать обучение, поддержку и экспертные знания для наращивания потенциала Министерства внутренней безопасности и информирования о политике и практике обучения. Действующий президент будет подчиняться директору FGoS Министерства внутренней безопасности DRP.

1. Провести консультации с соответствующими заинтересованными сторонами в правительстве для определения конкретных областей, которые будет охватывать институциональная оценка, таких как человеческие ресурсы, финансовое управление, операционные рабочие процессы от ФГО к ФМС.a) Включая создание механизмов координации, таких как сеть координаторов для каждой области или рабочей группы, чтобы гарантировать участие государственных заинтересованных сторон в процессе. b) Включая литературный обзор уроков, извлеченных при реализации Национальной программы партнерами-исполнителями, такими как МОМ и Adam Smith International. c) Оценить и направить направление межведомственной координации как на государственном уровне FGoS, так и FMS в различных тематических областях, совпадающих с усилиями по реабилитации и реинтеграции (гендер, труд, образование, религия и т. д.)). d) Оценка возможностей для гармонизации централизованных услуг, таких как образование, повышение квалификации и субсидия на поддержку реинтеграции. e) Оценка институционального персонала для правительства и партнеров-исполнителей с целью включения ролей, возможностей и преимуществ двуязычия в отличие от одноязычного персонала в ключевых областях, таких как образование, гендерная проблематика, реинтеграция и мониторинг и оценка.
2. На основе приоритетных областей, определенных правительством, разработать инструменты для проведения оценки, такие как анкеты и опросы, на основе того, что будет работать на уровне ФГС и ФМС.
3. Взаимодействуйте с участниками, работающими и / или участвующими в Национальной программе, и анализируйте вклад, вносимый в рамках каждого компонента.
4. Проект документа институциональной оценки за 4 месяц, в котором излагаются все данные, собранные в рамках вышеуказанных задач, и содержатся рекомендации по дальнейшим действиям. Представить оценку ключевым заинтересованным сторонам, включая правительство Германии и МОМ.
5. Завершить институциональную оценку в течение 6 месяцев на основе отзывов, предоставленных соответствующими заинтересованными сторонами по проекту.Расскажите о результатах другим заинтересованным сторонам.
6. На основании окончательных рекомендаций, сделанных в ходе институциональной оценки, проведите соответствующие мероприятия (включая встречи, семинары, опросы, обсуждения в фокус-группах) для руководства стратегическим планированием ПРП. Включая определение временных рамок стратегического плана, согласованного с более широкими планами правительства Сомали. Разработка плана действий с указанием сроков и бюджета для реализации стратегии.
7. На седьмой месяц представить проект стратегического плана соответствующим заинтересованным сторонам для обсуждения и обзора, в том числе соответствующим заинтересованным сторонам в правительстве Сомали, чтобы гарантировать одобрение стратегии.
8. Завершите стратегический план к 8-му месяцу, убедитесь, что были учтены отзывы соответствующих сторон, чтобы гарантировать, что стратегический план одобрен, представить стратегический план по мере необходимости.
9. Выполнять другие порученные обязанности.

Помимо конкретных результатов, упомянутых в разделе IV, программа MIDA требует выполнения следующих шагов / действий на протяжении всего задания. Стандартные требования для всех заданий в рамках этого проекта:

1. Передача навыков : Одна из основных обязанностей участника из сомалийской диаспоры, по которой он / она будут оцениваться, будет заключаться в обеспечении непрерывной и систематической передачи знаний и навыков, связанных с назначением.Необходимо согласовать с учреждением-бенефициаром, какие государственные служащие получат пользу от этих знаний.
2. Рабочий план: Рабочий план должен быть разработан совместно с супервайзером в течение первой недели выполнения задания, в котором будут указаны четкие и привязанные к срокам действия, которые необходимо выполнить для достижения ожидаемых результатов задания. Этот план работы будет передан Ассистенту проекта MIDA. План работы может быть пересмотрен во время среднесрочного обзора, чтобы отразить новые разработки или изменения в стратегии.
3. Среднесрочная проверка: будет проводиться промежуточная проверка задания между действующим оператором и учреждением-бенефициаром для обсуждения хода выполнения задания и обратной связи по выполнению.
4. Промежуточные и окончательные отчеты: Отчеты о ходе работ будут представлены руководителем и ассистентом проекта MIDA. После этого окончательный отчет будет предоставлен в конце задания.
5. Беспристрастность по отношению ко всем заинтересованным сторонам при проведении оценки.

• Уровень образования: Степень магистра или высшее образование
• Область исследования: Политические или социальные науки, мир и безопасность, исследования в области развития, международные отношения, РДР, право или аналогичные
• Стаж работы в какой области (ах): Опыт работы 5 лет – Опыт в исследованиях и в других областях обучения
• Необходимые языки: английский и сомалийский

Общие навыки / Прочие требования:

• Аналитические навыки и умение решать проблемы.
• Знание хозяйственного, публичного и трудового права.
• Правовые исследования и анализ в сложных областях права.
• Знание материального права и судебной процедуры в контексте Сомали и международных норм.
• Опыт составления договоров и ведения переговоров.
• Отличное общение.

МОМ будет поддерживать связь с участником, донором и партнерами МОМ, чтобы определить размер надбавки, необходимой участнику для успешного выполнения его или ее задания.

Медицинское страхование, включая эвакуацию в связи с неотложной медицинской помощью, будет обеспечено проектом. Тем не менее, экспертов попросят предоставить недавнюю медицинскую справку о том, что они физически здоровы и готовы работать в труднодоступных районах Африки.

Обратите внимание, что согласно контракту МОМ не несет ответственности за безопасность квалифицированных сомалийских эмигрантов.