План работы доу и школы по преемственности: План работы по преемственности учителей начальных классов и воспитателей детского сада.

01.11.1988 alexxlab 0 Разное

Содержание

План работы по преемственности учителей начальных классов и воспитателей детского сада.

Программа взаимодействия МБДОУ – детский сад «Березка» и МБОУ Новомихайловской СОШ по преемственности воспитательно-образовательного процесса

Подготовка детей к школе – одна из актуальных проблем российского образования. Учитывая то, что одних детей готовят в детском саду, других – в семье, в школу они приходят с разным уровнем знаний. Перед учителем младших классов встает задача «выровнять» их знания. Между тем это не основная проблема, на которую жалуются учителя. У детей различные индивидуальные возможности и способности, поэтому вполне закономерно, что у них разный уровень подготовки.

Проблема заключается в том, что подход учителей и родителей к понятию “готовность к школе” различается. Родители считают, что если они научат детей считать и писать до школы, то это и будет залогом их успешной учебы.

Однако согласно многочисленным исследованиям педагогов-психологов “правильная” подготовка должна быть сосредоточена на игровой деятельности, физическом, физиологическом и психологическом развитии дошкольника. Физиологами доказано, что развитие мелкой моторики активизирует развитие речевого центра. Поэтому в дошкольном возрасте ребенку полезно лепить, составлять композиции из мелких частей, конструировать, раскрашивать карандашами. Не менее важно вырабатывать умение слушать, говорить, общаться в среде себе подобных, организовывать свою деятельность.
Но самым важным условием успешного обучения в начальной школе является наличие у ребенка соответствующих мотивов обучения: отношение к учебе как к важному, общественно значимому делу, стремление к приобретению знаний, интерес к определенным учебным предметам. Только наличие достаточно сильных и устойчивых мотивов может побудить ребенка к систематическому и добросовестному выполнению обязанностей, налагаемых на него школой. Предпосылками возникновения этих мотивов служит, с одной стороны, формирующееся к концу дошкольного детства общее желание поступить в школу, приобрести почетное в глазах детей положение ученика и, с другой – развитие любознательности, умственной активности, что проявляется в живом интересе к окружающему, стремлении узнавать новое.

Обозначив и осознав данную проблему, коллектив МБДОУ Детский сад «Березка» и МБОУ Новомихайловская СОШ налаживает плодотворное сотрудничество педагогов детского сада, школы и родителей.

Цель: обеспечить полноценное личностное развитие, физиологическое и психологическое благополучие ребенка в переходный период от дошкольного воспитания к школе, направленное на перспективное формирование личности ребенка с опорой на его предыдущий опыт и накопленные знания. Необходимо стремиться к организации единого развивающего мира – дошкольного и начального образования. обеспечить полноценное личностное развитие, физиологическое и психологическое благополучие ребенка в переходный период от дошкольного воспитания к школе, направленное на перспективное формирование личности ребенка с опорой на его предыдущий опыт и накопленные знания. Необходимо стремиться к организации единого развивающего мира – дошкольного и начального образования.

Задачи:

Согласовать цели и задачи дошкольного и школьного начального образования.
Создать психолого-педагогические условия, обеспечивающие сохранность и укрепление здоровья, непрерывность психофизического развития дошкольника и младшего школьника.
Обеспечить условия для реализации плавного, бесстрессового перехода детей от игровой к учебной деятельности.
Преемственность учебных планов и программ дошкольного и школьного начального образования.

Пояснительная записка

Школа и детский сад нацелена на реализацию комплекса образовательных задач, которые исходят из двух взаимодействующих целей – подготовить ребёнка дошкольного возраста к обучению в школе и в начальной школе заложить базу для дальнейшего активного обучения.

Готовность к обучению в начальной школе предполагает физиологическую зрелость и психологическую готовность, готовность к обучению в основной школе – наличие способности обучаться.

Программа предшкольного образования «Дошколята», обучение детей на этапе «предшкольной подготовки» в режиме занятий МБДОУ по программе “ От рождения до школы» под редакцией М. А. Васильевой, Т. С. Комаровой, Н.Е. Вераксы совместные занятия по областям «Физическое развитие», «Социально-личностное развитие», «Познавательно-речевое развитие», «Художественно-эстетическое развитие».

Организация работы по предшкольному обучению детей старшего дошкольного возраста в МБОУ Новомихайловская СОШ и МБДОУ осуществляется по следующим направлениям:

организационно-методическое обеспечение;
работа с детьми;
работа с родителями.

Организационно-методическое обеспечение включает:

Совместные педагогические советы по вопросам преемственности.
Совместные заседания МО по вопросам эффективности работы учителей и воспитателей ДОУ по подготовке детей к обучению в школе.
Семинары-практикумы.
Взаимопосещения занятий. Изучение опыта использования вариативных форм, методов и приёмов работы в практике учителей и воспитателей.
Разработку и создание единой системы диагностических методик “предшкольного” образования.

Работа с детьми включает:

Организацию адаптационных занятий
Совместную работу по отслеживанию развития детей, определению «школьной зрелости».
Совместное проведение праздников, спортивных мероприятий.

Система взаимодействия педагога и родителей включает:

Совместное проведение родительских собраний.
Проведение дней открытых дверей.
Посещение уроков и адаптационных занятий родителями.
Открытые занятия педагогов на внеурочных занятиях.
Консультации психолога и учителя.
Организация экскурсий по школе.
Привлечение родителей к организации детских праздников, спортивных соревнований.

Взаимодействие ДОУ и школы в процессе подготовки детей к школьному обучению предполагает создание комплекса условий, обеспечивающих формирование готовности ребенка к школе на основе единых требований. Значимым направлением работы по преемственности является проведение адаптационных занятий. Адаптационные занятия позволяют преодолеть последствия имеющегося у ребенка негативного опыта общения с социумом и предполагают более легкую адаптацию к условиям школы.

Занятия осуществляются учителями начальной школы, выпускающими 4-й класс, носят интегрированный игровой характер по направлениям:

“Обучение грамоте и развитие речи”
“Математика и конструирование”
“Декоративное рисование и лепка”

Ожидаемые результаты

Такая целенаправленная работа по подготовке детей к школе должна способствовать:

Созданию и совершенствованию благоприятных условий для обеспечения:
- личностного развития ребенка;
- укрепления психического и физического здоровья;
- целостного восприятия картины окружающего мира;
- формирования социально-нравственных норм и готовности к школьному обучению;
- преодоления разноуровневой подготовки.
Созданию единой системы диагностических методик за достигнутым уровнем развития детей и дальнейшего прогнозирования его развития.
Совершенствованию форм организации учебно-воспитательного процесса и методов обучения в ДОУ и начальной школе.
Обеспечению более успешной адаптации детей к обучению в начальных классах, сохранению желания дошкольников учиться и развиваться
Для педагогов организация работы по предшкольному образованию дает возможность лучше понять детей и выстроить свою работу в соответствии с их развитием.

Совместный план работы дошкольной группы и начальных классов по реализации проблемы преемственности
(направление: МБДОУ – начальная школа)

п/п

Мероприятия

Цель мероприятия

Сроки

Ответственные

Методическая работа

Изучение материалов ФГОС: программ начального образования

Повышение профессиональной компетенции.

Сентябрь

Руководитель ШМО, воспитатель старшей группы

Подбор методических пособий, демонстрационного материала, соответствующего ФГОС

Повышение профессиональной компетенции.

Сентябрь

Руководитель ШМО, воспитатель старшей группы

Наглядно-информационная агитация

Оформление стенда и странички на сайте школы «Для вас родители, будущих первоклассников»:

Информирование родителей о подготовке к школе

В течение года

Руководитель ОУ

Классный руководитель воспитатель

Оформление наглядных материалов для родителей (папок-передвижек, создание памяток, буклетов)

Повышение родительской компетентности и профессиональной компетентности педагогов

Октябрь, далее в течение года

Работа с детьми

Праздник “1 сентября – День Знаний”.

Создать для будущего выпускника д/с условия возникновения желания учиться в школе.

2. Создать для учащихся 1-го класса условия возникновения гордости быть учеником.

Сентябрь

Руководитель ОУ

Учитель начальных классов

Воспитатель

Мониторинг промежуточных результатов освоения основной образовательной программы дошкольного образования по программе “ От рождения до школы» под редакцией М. А. Васильевой, Т. С. Комаровой, Н.Е. Вераксы

Отслеживание промежуточных результатов освоения основной образовательной программы дошкольного образования.

Выявление уровня готовности первоклассников к школьному обучению

Сентябрь

Руководитель

Учитель начальных классов

Работа Школы будущего первоклассника

1. Создание условий для личностного развития ребенка.

2. Обеспечение успешной адаптации к обучению в школе, желания учиться и развиваться

Октябрь – апрель

Руководитель ОУ

Учитель начальных классов воспитатели

Индивидуальная диагностика первоклассников, проходящих адаптацию

Отслеживание уровня адаптации в условиях школьного обучения с дальнейшей диагностической работой.

Декабрь

Психолог,

Беседа на тему: «Школа – это интересно»

Мотивация учащихся на обучение в школе.

Сентябрь-декабрь

Классный руководитель воспитатель

Экскурсии по школе. Знакомство со школой (классы, библиотека)

Развитие школьной мотивации

Октябрь

Классный руководитель воспитатель

«Волшебный Новой год» выставка поделок, объемных открыток(детское экспериментирование, работа в нетрадиционной технике), «Волшебница Зима» – совместный снежный городок.

Шефская помощь учащихся ОУ воспитанникам ДОУ. Обмен опытом по театрализованной деятельности.

В ходе совместного внеклассного мероприятия развивать сотрудничество, коммуникативные УД, мотивационную сферу детей.

Декабрь

Учителя начальных классов, воспитатели

Конкурс кормушек.

Формирование экологической культуры дошкольников и младших школьников в творческом союзе воспитателей, детей и их родителей.

Январь

Учителя начальных классов, воспитатели

Совместные спортивные состязания

Трансляция достижений детей

Март, февраль

Классный руководитель воспитатель

Совместное мероприятие «Весна! Весна! и все ей рады!»

Экологическое воспитание младших школьников и детей дошкольного возраста.

Апрель

Учитель начальных классов воспитатели

Конкурс детских рисунков «Я – будущий ученик»

Трансляция достижений детей совместно с родителями

Апрель

воспитатель

Мониторинг результатов освоения основной общеобразовательной программы дошкольного образования по программе “ От рождения до школы» под редакцией М. А. Васильевой, Т. С. Комаровой, Н.Е. Вераксы

Выявить уровень школьной зрелости у воспитанников подготовительной группы.

Наметить пути формирования развития школьнозначимых функций для тех воспитанников подготовительной группы, у которых низкий и пониженный уровень школьной зрелости.

Выявить воспитанников подготовительной группы со средним и повышенным уровнем школьной зрелости и наметить пути его повышения и поддержания уровня школьной мотивации.

Апрель-май

Учитель начальных классов воспитатели

Участие первоклассников в празднике “До свидания, детский сад!”

Создать для будущего выпускника д/с условия возникновения желания учиться в школе.

Май

Учитель начальной школы

Работа с педагогами

Анкетирование «Готовность педагогов к реализации ФГОС в образовательном процессе ДОУ»

Повышение профессиональной компетентности педагогов

Октябрь

Заведующая, руководитель ШМО

Семинар «Преемственность и непрерывность дошкольного и начального образования в аспекте ФГОС»

Повышение профессиональной компетентности педагогов

Ноябрь

Заведующая, руководитель ШМО

Круглый стол « ФГОС в начальной школе и в ДОУ. Сходства и различие»

Провести сравнительный анализ ФГОС, сделать соответствующие выводы и выбрать направления для дальнейшей работы.

Ноябрь

Заведующая, руководитель ШМО

Педагогическое совещание «Преобразование образовательного процесса в соответствии с ФГОС дошкольного образования и новыми СанПиН»

Повышение профессиональной компетентности педагогов

Декабрь

Заведующая, руководитель ШМО

Консультация для воспитателей детского сада «Развитие любознательности у ребенка дошкольного возраста, как основы развития познавательных способностей»

Выстраивание преемственности в содержании подходов, форм, методов и технологий обучения и воспитания

Январь

Руководитель ШМО

Взаимопосещение воспитателями д/с уроков в 1-м классе, подготовительной группе начальной школы и учителем начальных классов занятий в детских садах.

Познакомить воспитателей д/с с методами и приёмами, применяемыми на различных уроках учителями начальной школы.

Познакомить учителей с методами и приёмами, применяемыми на занятиях в детских садах.

Определить возможное адаптированное применение “школьных методов” и приёмов на занятиях в детском саду.

Выявить возможные ошибки при обучении и воспитании первоклассников.

В течение года

Руководитель ОУ

Учитель начальных классов, воспитатели

День открытых дверей в школе «Совместные мероприятия первоклассников и воспитанников МБДОУ»

Создание условий для благоприятной адаптации будущего первоклассника к школьной жизни

Февраль

Руководитель МО, воспитатель

Создание портфеля достижения дошкольника – выпускника

Трансляция детско-родительских отношений

Май

Руководитель МО, воспитатель

Работа с родителями

Анкетирование «Готов ли ваш ребенок к школе?»

Сентябрь

Анкетирование «Насколько вы готовы быть родителем школьника?

Сентябрь

Родительское собрание «Воспитаем вместе»

Ознакомить родителе с программой «Дошколята», довести до понимания необходимость сотрудничества с учителем, школой, дать рекомендации, советы, памятки для работы с детьми в течение подготовитеьного года.

Сентябрь

Учитель начальных классов

Проведение коррекционной работы с проблемными семьям. Помощь в организации развивающей среды.

Выделение семей «группы риска», организация совместных мероприятий родителей, детей, педагогов

В течение года

Учителя начальных классов, воспитатели

Консультации для родителей будущих первоклассников

Помощь родителям в подготовке ребенка к школе

В течение года

Учителя начальных классов, воспитатели.

Практическое занятие для родителей будущих первоклассников «Мой ребенок – ученик!» с решением и проигрыванием ситуаций, рекомендации для дальнейшей работы.

В ходе практического занятия довести до осознания родителями необходимости «школьной готовности», дать возможность прочувствовать трудность усвоения учебного материала в случае слабой готовности ребенка; в процессе проигрывания ситуаций дать возможность выбрать правильное решение.

Ноябрь

Учитель начальных классов

Собрание «Готовы ли взрослые стать родителями первоклассника?»

Дать рекомендации родителям.

Апрель

Учитель начальной школы

Воспитатели

Тематика открытых занятий и уроков по программе преемственности на 2015-2016 уч год

Тема занятия

Предмет/занятие

Сроки

Класс /группа

Педагог

Экологическое воспитание дошкольников и младших школьников через осознанное отношение к природе, ее явлениям и объектам.

«По морю и океану»: формирование целостной картины мира и расширение кругозора.

Экологическое развитие

Декабрь

Подготовительная

«Зима в лесу».

Декабрь

Младшая

Н.А. Некрасов «Дед Мазай и зайцы»

Литературное чтение

Декабрь

3 класс

Красная книга

Окружающий мир

Декабрь

2 класс

Наше село

Внеурочное занятие «Я – гражданин»

Декабрь

1-2 класс

Развитие логического мышления детей через формирование элементарных математических представлений

«Порядковый счет»: формирование элементарных математических представлений.

февраль

Младшая

«Самолетик для папы»

февраль

Подготовительная

«Умножение на 0»

Математика

Февраль

3 класс

«Умножение чисел, оканчивающихся 0»

Математика

Февраль

4 класс

«Король против других фигур»

Внеурочное занятие «Тайна черно-белых клеток»

февраль

1 класс

Преемственность в работе детского сада и школы

Наш детский сад один в п. Боровой. Одной из главных задач дошкольного образования является подготовка детей к обучению в школе.

Поступление в школу – это, прежде всего, переход ребёнка на качественно-новую ступень своего развития.

Проблема преемственности между дошкольным и начальным образованием актуальна во все времена. Понятие преемственности трактуется как непрерывный процесс развития, воспитания и обучения ребёнка, имеющий общие и специфические цели для каждого возрастного периода, т.е. это связь между различными ступенями развития. Не случайно в настоящее время необходимость сохранения преемственности и целостности образовательной среды относится к числу важнейших приоритетов развития образования в России.

На современном этапе произошло смещение акцента в понимании готовности ребенка к обучению в школе с интеллектуальной на личностную готовность, которая определяется сформированной «внутренней позицией школьника» (способностью ребенка принять на себя новую социальную роль ученика). Во главу угла выходят сформированные познавательные мотивы обучения, то есть сознательное желание ребенка учиться, познавать что-то новое, опираясь на уже полученные знания. Таким образом, для современного первоклассника становится важным не столько обладать инструментом познания, сколько уметь им осознанно пользоваться.

Вот тот минимум качеств, которыми должен обладать выпускник ДОУ:

физически развитый, овладевший основными культурно-гигиеническими навыками;
любознательный, активный, эмоционально отзывчивый;
овладевший средствами общения и способами взаимодействия со взрослыми и сверстниками;
способный управлять своим поведением и планировать свои действия на основе первичных
ценностных представлений, соблюдающий элементарные общепринятые нормы и правила поведения;
способный решать интеллектуальные и личностные задачи (проблемы), адекватные возрасту;
овладевший универсальными предпосылками учебной деятельности
умениями работать по правилу и по образцу, слушать взрослого и выполнять его инструкции.

Комплексная подготовка детей к школе , определяется разнообразными навыками и умениями, помогающими овладеть школьными предметами. Она также включает в себя проведение различных мероприятий, обеспечивающих такое физиологическое и психологическое состояние дошкольника, при котором он будет в состоянии безболезненно привыкнуть к школьному распорядку и сможет наиболее эффективно выполнять те требования, которые предъявляет школа.

Ребенок не пассивный слушатель, воспринимающим готовую информацию, передаваемую ему воспитателем. Именно активность ребенка признается основой развития – знания не передаются в готовом виде, а осваиваются детьми в процессе деятельности, организуемой педагогом. Таким образом, образовательная деятельность выступает как сотрудничество воспитателя и ребенка, что способствует развитию коммуникативных способностей у детей, как необходимого компонента учебной деятельности.

На занятиях дети должны общаться, спорить, отстаивать свою точку зрения, доказывать, а не механически отвечать на вопросы после поднятия руки.

Наше учреждение уже не один год сотрудничает со школой №17 п.Боровой. Вначале каждого учебного года наше учреждение заключает договор по обеспечению преемственности и составляется план совместной деятельности.

Одной из важнейших задач, требующих комплексного решения, является создание единого образовательного процесса, связывающего дошкольные и школьные годы.

Цель работы ДОУ по осуществлению преемственности со школой:

подготовка детей к обучению в школе.

Задачи:

интеллектуальное и эмоциональное развитие ребенка;
развитие способностей;
физическое развитие и укрепление здоровья детей;
последующая успешная адаптация детей к школе;
развитие коммуникативных качеств личности;
педагогическое обучение родителей: их психическая подготовка к учебе детей в школе.

Этапы работы по осуществлению преемственности ДОУ со школой:

заключение договора о совместной работе ДОУ со школой.
планирование совместных со школой мероприятий.
диагностика и коррекция развития детей.

Анализ школьной успеваемости выпускников ДОУ. (отслеживаем успеваемость наших выпускников за все годы начальной школы и сравниваем с результатами диагностики в детском саду).

Основные задачи сотрудничества ДОУ и школы:

установление единства стремлений и взглядов на воспитательный процесс между детским садом, семьей и школой;
выработка общих целей и воспитательных задач, путей достижения намеченных результатов;
создание условий для благоприятного взаимодействия всех участников воспитательно-образовательного процесса – воспитателей, учителей, детей и родителей;
всестороннее психолого-педагогическое просвещение родителей;
оказание психологической помощи в осознании собственных семейных и социальных ресурсов, способствующих преодолению проблем при поступлении ребенка в школу;
формирование в семьях позитивного отношения к активной общественной и социальной деятельности детей.

По плану проводим совместные семинары, которые включают в себя взаимопосещениия уроков в первых классах школы и открытых занятий в выпускных группах. На занятиях в детском саду присутствуют учителя, набирающие детей в 1 класс в следующем учебном году. После занятий педагоги имеют возможность совместно обсудить насущные проблемы и скорректировать свою деятельность, что даёт возможность совершенствовать методы обучения детей.

Традиционной формой знакомства будущих первоклассников со школой являются экскурсии воспитанников подготовительных групп в школу. Беседы и встречи с учащимися школы, которые посещали наш детский сад – всё это вызывает у наших ребятишек желание пойти в школу, интерес, убирает страх и вселяет уверенность в своих силах.

Работа с родителями ведётся на протяжении всего учебного выпускного года. Проводятся родительские собрания о подготовке ребёнка в школу, о развитии познавательных и творческих способностей. Учителя будущих первоклассников и психолог школы отвечают на все вопросы родителей, после собраний проводятся индивидуальные консультации.

Проблемы преемственности.

Переходный период от дошкольного к школьному детству считается наиболее сложным и уязвимым. Необходимость тесного сотрудничества детского сада и школы очевидна. С какими же проблемами сталкиваются педагоги при обеспечении преемственности детского сада и школы?

Одной из проблем является выбор школы для обучения ребёнка и выбор программы обучения, так как родители не компетентны в выборе образовательных программ.
Тревожит и проблема завышенных требований родителей к готовности ребёнка к школьному обучению. Родители хотят, что бы при поступлении в школу ребёнок бегло читал, оперировал цифрами. И приходится содержание дошкольного образования выстраивать в “школьной” логике – практикуется раннее обучение детей подготовительных групп письму, чтению, усложнённой математике, вместо развития познавательных процессов.

В психологии дошкольников и младших школьников много общего, поэтому мы всегда находим способы общения, что способствует облегчению адаптации детей, повышению интереса, ускорению обучения.

Практика нашего ДОУ показывает, что дети, получающие дошкольное образование в детском саду, имеют более тесное взаимодействие с младшими школьниками, будущим учителем, раскрепощаются, раскрываются в совместных мероприятиях, при проведении праздников и утренников, при посещении школы. Став первоклассниками, бывшие выпускники успешно адаптируются в новых условиях.

Смотреть фотоотчёт “Преемственность в работе детского сада и школы”

Преемственность ДОУ и школы: план работы и условия

Преемственность ДОУ и школы – это особая, сложная связь. Она подразумевает переход от одной ступени образования к другой, который осуществляется с сохранением и последующим постепенным изменением содержания, методов, форм, а также технологий воспитания и обучения.

Специфика

Преемственность ДОУ и школы осуществляется по определённым принципам. Соблюдение их крайне важно, ведь речь идёт о процессе, направленном на сохранение у юных учащихся ценности детства и параллельное формирование фундаментальных личностных качеств.

В наше время вопросы, касающиеся данной темы, особенно актуальны. Поскольку к структуре образовательной программы теперь предъявляются более современные, изменённые государственные требования (ФГОС). Им в обязательном порядке должна соответствовать преемственность между ДОУ и школой.

ФГОС современности акцентирует внимание не на интеллектуальной готовности детей к получению начального и среднего образования, а на личностной. Она определяется способностью ребёнка принять на себя новую для него роль ученика. Если он готов перейти на новую, качественно более высокую ступень своего развития, значит, у него уже сформировалась так называемая внутренняя позиция школьника. Определить наличие этого «стержня» просто. Если ребёнок испытывает сознательное желание учиться, узнавать нечто новое – он у него имеется.

Подготовка к школе

Это основная задача каждого ДОУ. Главной целью каждого учреждения, предоставляющего дошкольное образование, является подготовка их воспитанников к поступлению в школу. Педагоги обязаны обеспечить детей равными стартовыми возможностями для последующего обучения. Это прописано в ФГОС. Детский сад должен повлиять на начальное формирование личности ребёнка и дать ему навыки, которые помогут в дальнейшем со сравнительной легкостью осваивать школьные программы.

Это обычно достигается методом внедрения моделей дошкольного образования, которые по своей специфике очень схожи с программами, реализуемыми в 1-2 классах. И это не случайно. Ведь преемственность ДОУ и школы – это непрерывный процесс развития, обучения и воспитания ребёнка. Дети, придя из детского сада в первый класс, не должны почувствовать резкой смены так называемого микроклимата и предъявляемых к ним требований. Впрочем, воспитанники хороших ДОУ и их родители с такой проблемой не сталкиваются. Поскольку в современных детских задах преподаватели и занимаются формированием предпосылок учебной деятельности у детей.

Процесс развития

Рассматривая проблему, затрагивающую преемственность ДОУ и школы, нельзя не отметить вниманием и то, как именно осуществляется комплексная подготовка детей к их дальнейшему обучению.

Высококвалифицированные педагоги детского сада уделяют больше всего внимания развитию активности ребёнка и его интеллектуальному развитию. Используются преимущественно продуктивные методы обучения: знания не передаются в готовом виде, воспитанники осваивают их сами, в процессе организуемой преподавателем деятельности. Это не только учит их мыслить, размышлять и добывать информацию, но ещё и развивает коммуникативные способности. Умение общаться, строить диалог, высказывать свои догадки и обосновывать их – одни из важнейших компонентов учебной деятельности.

Также преподаватели ДОУ уделяют немало времени развитию внимания детей, памяти, наглядно-действенного, логического и образного мышления. В дальнейшем это поможет им легче освоить методы сравнения, анализа, обобщения и синтеза.

Помимо перечисленного, программа преемственности ДОУ и школы в обязательном порядке включает в себя занятия по формированию у детей мотивов обучения. На раннем этапе будущие ученики должны осознать, что учёба – это важное, общественно значимое дело. Преподаватель обязан помочь им убедиться в необходимости получения образования. Обычно это осуществляется пробуждением в них интереса к определённым предметам и к обретению знаний в целом. Это не только формирует желание детей пойти в школу, но ещё и развивает любознательность и умственную активность.

Сотрудничество учреждений

Преемственность ДОУ и школы в условиях ФГОС невозможна без сотрудничества образовательных учреждений. Обычно точки их соприкосновений опираются на три основных направления.

Первое заключается в согласовании задач и целей осуществления преемственности. Второе направление подразумевает отбор содержания образования для детей. Он в обязательном порядке учитывает принципы непрерывности обучения и психолого-педагогические условия их реализации в соответствии с ФГОС. Третий аспект, в свою очередь, заключается в обогащении организационных методов и форм образования как в ДОУ, так и в школе.

Эта взаимосвязь учреждений очень важна. Преемственность ДОУ и начальной школы может осуществляться в различных формах. Один их самых популярных способов заключается в проведении экскурсий для воспитанников детского сада. Будущие ученики получают возможность окунуться в школьную атмосферу, посидеть за партами, ознакомиться с библиотекой, спортивным и актовым залом, столовой, кабинетами труда. Но больше всего впечатлений и радости им приносит посещение «линеек» по случаю Дня Знаний.

Кроме этого, план преемственности ДОУ и школы подразумевает сотрудничество воспитателей и учителей. Педагогам полезно посещать открытые уроки друг друга. Ведь в их процессе устанавливаются не только аспекты преемственности, но ещё и определяются единые требования к выпускникам детского сада.

Цели

Главная задача преемственности заключается в реализации единой линии развития ребёнка. Начинается процесс в детском саду, после чего он продолжается в начальной школе.

Перед педагогами ДОУ стоит несколько основных задач. Им предстоит приобщить воспитанников к ценностям здорового образа жизни, а также обеспечить их эмоциональное благополучие, поспособствовав развитию его положительного самоощущения. Ещё учителя ДОУ обязаны развить у детей любознательность, инициативность, произвольность и способность к творческому самовыражению.

Также важно сделать максимально плодотворным процесс формирования знаний об окружающем мире и стимулирования игровой, познавательной и коммуникативной активности. И, конечно, воспитатели обязаны поспособствовать развитию компетентности в детях по отношению к себе, к миру и остальным людям. Уже на этапе дошкольного обучения будущие школьники должны познать основы сотрудничества со взрослыми и сверстниками.

В дальнейшем педагоги образовательного учреждения работают с детьми в этих же направлениях. В чём и проявляется преемственность ДОУ и начальной школы. Дети уже осознанно принимают ценности здорового образа жизни, начинают предпринимать первые попытки по регуляции своего поведения в соответствии с ними. Педагоги помогают реализовать их готовность активно взаимодействовать с окружающим миром, умение и желание учиться, совершенствоваться. Продолжается совершенствование и развитие таких качеств, как самостоятельность и инициативность. И всё это, конечно же, сопровождается предоставлением знаний по изучаемым предметам и установленной образовательной программе.

Другие методы реализации преемственности

Их, как уже было сказано выше, довольно много. Но если посетить семинар по преемственности ДОУ и школы, то можно понять, что лучшие формы её осуществления касаются работы с детьми. Помимо экскурсий в образовательное учреждение, помогает знакомство воспитанников с его учителями и учащимися. А ещё посещение детьми адаптационных курсов занятий, которые организуются при школе. Обычно их проводят психологи, логопеды, социальные работники, музыкальные руководители и т. д.

Ещё нередко устраиваются тематические выставки поделок и рисунков. Процесс их создания не только развивает творческие способности и воображение, но и вдохновляет воспитанников на фантазии об их школьном будущем. То же самое можно сказать об организации представлений и тематических сценок.

Также крайне важно сотрудничество с родителями. Без него преемственность в работе ДОУ и школы не представляется возможной. Ведь именно родители знают особенности своего ребёнка, которые могут очень помочь воспитателям в процессе организации образовательного процесса. Именно поэтому проводятся собрания, в которых принимают участие родители, педагоги детского сада и учителя школы. Нередко организуются вечера вопросов и ответов, конференции, дни открытых дверей. Практикуется тестирование и анкетирование для родителей, помогающее изучить самочувствие семьи в преддверии школьного будущего их ребёнка.

Физическая подготовка

Это важнейший аспект, который включает в себя преемственность ДОУ и школы. ФГОС и 29-я статья «Конвенции о правах ребёнка» говорят о том, что образование детей обязано быть направлено на укрепление их здоровья и на развитие физических способностей в максимальном объёме. И это действительно важно. На сегодняшний день состояние здоровья подрастающего поколения является одним из острых вопросов в обществе и государстве. Согласно статистике НИИ гигиены и охраны здоровья, за последние несколько лет количество физически полноценных детей уменьшилось в 5 раз.

В данном контексте принцип преемственности реализуется в создании среды, являющейся благоприятной для социально-психологического, эмоционального, умственного и физического развития здоровья. Одна из важнейших задач ДОУ заключается в развитии спортивных возможностей детей. Воспитанники, поступая в первый класс, обязаны обладать базовой физической подготовкой, а также уметь выполнять основные движения (лазать, прыгать, бегать, приседать и т. д.). Преподаватели должны привить детям элементарное представление о физкультурной деятельности. В противном случае воспитанникам после поступления в школу будет сложно справиться с требованиями спортивной программы.

Эмоциональное развитие

Без него также невозможна преемственность в работе ДОУ и школы. Всем известно, насколько важно эстетическое, этическое и культурное развитие. Без него невозможно становление нравственной, обладающей ценностями личности. С ранних лет дети должны получать представления о себе, своей семье и её важности, об обществе и государстве, природе и мире. Педагоги дошкольного образования должны ознакомить их с традициями, обычаями, праздниками. Важно донести до них смысл семейных обязанностей, а также таких понятий, как взаимоуважение, взаимопомощь, любовь, милосердие.

Также воспитатели должны поспособствовать развитию творческих способностей, которое будет активно продолжаться в школе. Обязательны занятия музыкой, хореографией, изобразительным искусством, поэзией. Именно в этих видах деятельности у ребёнка начинают проявляться собственные идеи и замыслы, которые он впоследствии реализует в рассказах, рисунках, движениях, песнях. К тому же творчество помогает проявить себя даже в возрасте 5-6 лет.

Проблемы

Выше были перечислены важнейшие условия преемственности ДОУ и школы. Также хотелось бы отметить вниманием некоторые проблемы, которые возникают в процессе осуществления упомянутой программы.

Главная из них заключается в предъявлении завышенных требований к детям. Воспитатели и родители желают их видеть читающими, умеющими решать задачи, составлять рассказы, рисовать, петь, танцевать и т. д. Стремление научить всему перечисленному превращает для малышей поход в детский сад в самую настоящую работу.

Более того, многие ДОУ в угоду родителям начинают следовать программе не дошкольного образования, а начального. Но так делают лишь непрофессионалы. Настоящие высококвалифицированные педагоги занимаются реализацией программы, соответствующей возрасту и развитию детей. И они способны донести до родителей необходимость этого. Детей надо учить тому, что те в состоянии усвоить в силу своего возраста и навыков. Только в этом случае будет польза.

Каким должен быть выпускник детского сада

Об этом тоже стоит вкратце рассказать. Как уже можно было понять, преемственность со школой в ДОУ – процесс сложный и многогранный. Всё, что он в себя включает, направлено на развитие ребёнка. Неудивительно, что существует стандартный «портрет» выпускника детского сада.

Ребёнок, заканчивая дошкольную подготовку, должен быть физически и интеллектуально развитым. Он обязан обладать базовыми культурно-гигиеническими навыками и испытывать потребность в двигательной активности, являющуюся нормальной для этого возраста. Он должен проявлять любознательность, интересоваться неизвестным, задавать вопросы взрослым и любить экспериментировать.

Также ребёнок отличается эмоциональностью и отзывчивостью, умеет сопереживать, оценивает на своём уровне музыкальные и художественные произведения, интересуется миром природы и животными. И, конечно же, выпускник детского сада должен владеть средствами вербального и невербального общения. Построение диалогов не вызывает у него проблем, а ещё он умеет договариваться и взаимодействовать. Также он довольно уравновешен и умеет контролировать своё поведение.

Если ребёнок соответствует этому описанию – значит, он полностью готов к поступлению в школу, и привыкание к новой обстановке и режиму не вызовет у него особых проблем. Процесс адаптации, благодаря программе преемственности, пройдет гладко.

Преемственность дошкольного и начального образования в свете внедрения ФГОС по ДО

1. Преемственность дошкольного и начального образования в свете внедрения ФГОС по ДО.

Подготовила:
педагог-психолог
МБДОУ «Детский сад
№ 46 «Одуванчик»
Катиркина Альфия Фаридовна
г. Димитровград 2015г.

2. ФГОС. Понятие преемственности.

ФГОС – это государственный инструмент
системных обновлений дошкольного образования.
Одной из важных задач ФГОС – обеспечение преемственности основных
образовательных программ дошкольного и начального общего образования
«Преемственность рассматривается как связь, согласованность и перспективность всех компонентов
системы образования: целей, задач, содержание, методов, средств, форм организации воспитания и
обучения, обеспечивающих эффективное поступательное развитие ребенка».
Что такое ОТСУТСТВИЕ преемственности?
НЕПОДГОТОВЛЕННОСТЬ К ШКОЛЕ
Дискомфорт
Тревожность
Низкая успеваемость
Претензии
Цель преемственности
Объединение усилий педагогических коллективов
образовательных организаций для
• снижения признаков дезадаптации у школьников,
• повышения их эмоционального благополучия,
• сохранения здоровья учащихся
повышение уровня качества
образования
Основанием преемственности
разных уровней образовательной
системы может стать ориентация на
ключевой стратегический приоритет
непрерывного образования —
формирование умения учиться.

6. Основы для реализации на практике решения проблемы преемственности в свете ФГОС.

Создана нормативная основа преемственности
в непрерывной системе ДОУ – начальная школа:
Единые теоретические основания
Принципы организации работы с детьми
Преемственность и согласованность целей, задач, методов, средств ,
форм организации образовательного процесса

7. Общая цель дошкольного и начального школьного образования – согласованность целей и задач воспитания и обучения

Цель ДОУ
Цель НОО
Общее развитие
ребенка в
соответствии с
потенциальными
возможностями и
спецификой детства,
как самоценного
периода жизни
человека.
Формирование
предпосылок
учебной
деятельности.
Продолжать общее
развитие детей с
учетом
возможностей,
специфики школьной
жизни.
Освоение важнейших
учебных навыков и
становление учебной
деятельности
(мотивация, способы
общения и т.

д.).

8. Преемственность ДОУ и школы в свете реализации ФГОС предусматривает преемственность на уровне ООП ДО и ООП НОО.

Совокупность требований к ООП
К структуре ООП
К условиям
реализации ООП
К результатам
освоения ООП
ФГОС

9. ООП ДО и ООП НОО направлено на

ООП ДО
ООП НОО
Охрана и укрепление
физического и психического здоровья
Формирование общей культуры
Сохранение и поддержка
индивидуальности ребенка
Духовно-нравственное развитие
Социальное развитие
Формирование общей культуры воспитанников
Личностное развитие
Интеллектуальное развитие
Обеспечения вариативности и разнообразия
содержания образовательных программ
Создание основы
для самостоятельной реализации
учебной деятельности обучающихся

10. Преемственность на уровне структуры ООП.

ООП ДО
ООП НОО
Обязательная часть ООП
60%
80%
Часть, формируемая участниками
образовательного процесса
40%
20%
Разделы ООП
1.

Целевой раздел
пояснительная записка
планируемые результаты
•пояснительная записка
•планируемы результаты
•учебный план
2. Содержательный раздел
• описание образовательной деятельности по
5 образовательным областям
• описание вариативных форм, способов,
методов и средств реализации ООП
• коррекционная работа
•программа формирования УУД
•программы отдельных учебных предметов,
курсов
•программа духовно-нравственного развития
•программа формирования культуры здорового и
безопасного образа жизни
•программа коррекционной работы
3. Организационный раздел
•содержит описание материально-технического
обеспечения ООП
• система оценки планируемых результатов
Часть Программы, формируемая
участниками образовательных
отношений
может включать различные
направления, выбранные
участниками образовательных
отношений из числа парциальных
Внеурочная деятельность:
•Спортивно-оздоровительное
•Духовно-нравственное,
•Социальное
и иных программ и / или созданных •Общеинтеллектуальное
ими самостоятельно
•Общекультурное

13.

Преемственность на уровне требований к условиям реализации ООП ООП ДО
ООП НО
Требования к кадровым условиям реализации ООП
Требования к условиям реализации ООП
Требования к материально-техническим условиям реализации ООП
Требования к психологопедагогическим условиям
реализации ООП
Требования к развивающей
предметно-пространственной
среде
Иным: информационнообразовательная среда
образовательного учреждения,
учебно-методическое и
информационное обеспечение
реализации ООП.

14. В основе стандарта лежит системно-деятельностный подход, который предполагает:

Формирование готовности к саморазвитию и непрерывному
образованию
Воспитание и развитие качеств личности, отвечающих
требованиям современного общества
Активную познавательную деятельность детей
Построение образовательного процесса с учетом
индивидуальных, возрастных, психологических особенностей
детей
Если мы рассмотрим стандарт НОО, то их особенностью
является деятельностный характер, ставящий главной
целью развитие личности учащегося.

15. Результаты освоения ООП

ДОУ
5 образовательных
областей
Предпосылки УУД
Целевые ориентиры
Начальная школа
Предметные
Метапредметные
или
надпредметные
Личностные
ЗУН
по предметам
Регулятивные УУД
Познавательные УУД
Коммуникативные УУД
7 качеств личности
(портрет выпускника
начальной школы)
Целевые ориентиры Программы выступают основаниями
преемственности дошкольного и начального общего
образования.
При соблюдении требований к условиям реализации Программы
настоящие целевые ориентиры предполагают формирование у
детей дошкольного возраста предпосылок учебной
деятельности на этапе завершения ими дошкольного
образования.
Целевые ориентиры дошкольного образования
Инициативность и
самостоятельность
Уверенность в своих
силах
Развитость
воображения,
фантазии, творчества
Развитость крупной и
мелкой моторики
Положительное
отношение к себе и
другим
Умение подчиняться
социальным нормам
Проявление
любознательности
Способность к
волевым усилиям в
разных видах
деятельности
Способность к принятию собственных решений
Личностные характеристики
выпускника начальной школы
•любящий свой народ, свой край и свою Родину;
•уважающий и принимающий ценности семьи и общества;
•любознательный, активно и заинтересованно познающий мир;
•владеющий основами умения учиться, способный к организации собственной
деятельности;
•готовый самостоятельно действовать и отвечать за свои поступки перед семьей и
обществом;
•доброжелательный, умеющий слушать и слышать собеседника, обосновывать свою
позицию, высказывать свое мнение;
•выполняющий правила здорового и безопасного для себя и окружающих образа жизни.

Сравнивая модели выпускника ДОУ и
начальной школы, мы приходим к
выводу, что педагоги ДОУ и учителя
начальной школы способствуют
формированию у детей одних и тех
же качеств личности, обеспечивая
тем самым преемственность.
Что такое ОТСУТСТВИЕ преемственности?
Педагог начальной школы
Педагог ДОУ
Цели
Содержание
Мы вам подготовили таких
замечательных детей, а вы…
Да ваши дети ничего не знают
и не умеют!!!

21. Каковы реальные проблемы преемственности?

1. Отсутствие знаний родителей о подготовке детей к школе.
2. Формальность договоров о преемственности ДОУ и школы.
Программа
ПРЕЕМСТВЕННОСТЬ

22. План работы по преемственности

Работа с детьми
Работа с семьей
Организационно-методическое
направление
Формы
осуществления преемственности
Методическая работа с кадрами
-Взаимопосещения открытых занятий в ДОУ и
уроков в нач.школе;
-Рекомендации работающих в ДОУ воспитателей,
педагогов- психологов, учителей- логопедов, др.

специалистов по выпускникам;
-Проведение Дней открытых дверей в ДОУ для
учителей начальной школы;
-Совместные МО творческих групп воспитателей и
учителей начальной школы;
– взаимодействие медицинских работников,
психологов ДОУ и школы;
– открытые показы образовательной деятельности
в ДОУ и открытых уроков в школе;
• педагогические и психологические наблюдения.

24. Участие в совместных педсоветах, семинарах- практикумах, круглых столах, конференциях, консультаций (ДОУ и школа)

Совместные МО творческих
групп воспитателей и учителей
начальной школы

25. Проведение диагностики по определению готовности детей к школе

Анкетирование педагогов
ДОУ и ОУ

26. Формы осуществления преемственности

Работа с семьей
•совместные родительские собрания с
педагогами ДОУ и учителями школы;
• круглые столы, дискуссионные встречи,
педагогические «гостиные»;
• консультации с педагогами ДОУ и школы;
встречи родителей с будущими
учителями;
• дни открытых дверей;
• анкетирование, тестирование родителей;
• образовательно – игровые тренинги и
практикумы для родителей
• визуальные средства общения;
заседания родительских клубов

27.

Формы осуществления преемственности Работа с детьми:
• знакомство и взаимодействие дошкольников с
учителями и учениками начальной школы;
• участие в совместной образовательной
деятельности, игровых программах;
• встречи и беседы с бывшими воспитанниками
детского сада;
• посещение дошкольниками адаптационного
курса занятий, организованных при школе.
•Посещение праздника «Прощания с Букварем»,
«Посвящение в первоклассники»;
•Посещение дошкольниками секций и кружков
школы;
•Шефская помощь учениками старшим
дошкольникам;
•Совместное участие школьников и
дошкольников в проектной деятельности.

28. Посещение праздничной линейки 1 сентября

Экскурсия в школу
Совместное участие в
экспериментальноисследовательской
деятельности
«Занимательная физика»
Посещение школьного музея
Посещение дошкольниками
Знакомство с школьной
адаптационного курса
библиотекой
занятий,
организованных при школе.

31. Взаимопосещения

«Первоклашки» на премьере
«Космическое путешествие»
театральной студии «Одуванчика»
«Дошколята» в школьном театре на
представлении «Глупый мышонок»

32. Создание «Уголка школьника»

Рисунки «Скоро в школу»

33. Сюжетно-ролевая игра «Школа»

Игровая программа у школьного
психолога

34. Встречи и беседы с бывшими воспитанниками детского сада

Выставки рисунков и поделок

35. «Масленица» в начальной школе

Совместные праздники и спортивные соревнования
«Масленица»
в начальной школе
«День Победы»
в детском саду

36. Портфолио дошкольника – это, прежде всего, первый шаг в открытии малышом своего Я: собственных чувств, переживаний, побед,

Портфолио дошкольника – как инновационная
технология реализации преемственности между ДОУ и начальной школой.
Портфолио дошкольника – это, прежде всего, первый шаг в открытии малышом
своего Я: собственных чувств, переживаний, побед, разочарований, открытий.

Рассматривается в качестве личных достижений дошкольника в разнообразных
видах деятельности, собираемой за время пребывания ребенка в детском саду.
Введение портфолио позволит воспитателю целенаправленно собирать,
систематизировать информацию о ребенке, фиксировать индивидуальные
неповторимые субъектные проявления детей.
Цель портфолио ученика:
создание ситуации успеха для каждого ученика, повышение самооценки и
уверенности в собственных возможностях;
максимальное раскрытие индивидуальных способностей каждого ребенка;
развитие познавательных интересов учащихся и формирование готовности к
самостоятельному познанию.

37. Ожидаемые результаты: Обеспечение успешности ребенка на начальных этапах обучения. Снижение процента первоклассников с высоким

уровнем дезадаптации к
школьному обучению.
Положительная динамика освоения основных общеобразовательных
программ каждым ребенком.
Общая положительная динамика психического и физического здоровья
детей.

Мотивационная готовность детей к обучению в школе.
Создание системы преемственности ДОУ и школы как необходимое
условие непрерывного образования.

38. Творческих вам успехов!

Круглый стол «Портрет будущего первоклассника»

Согласно Федерального закона «Об образовании» дошкольное образование является первым уровнем образования детей и тесно связано с начальным общим образованием.

Сегодня понятие преемственности понимается как непрерывный процесс воспитания и обучения ребенка, имеющий общие и специфические цели для каждого возрастного периода. При этом дошкольная образовательная организация обеспечивает базисное развитие способностей ребенка, а начальная школа, используя опыт детского сада, способствует его дальнейшему личностному становлению.

Проблема преемственности между дошкольным и начальным образованием актуальна во все времена. Как решить проблему преемственности между ДОУ и начальной школой? Этот вопрос сегодня ставят перед собой педагоги не только детского сада, но и школы.

Наш детский сад сотрудничает с педагогами начального звена МБОУ СОШ № 11 с. Рощино. В начале учебного года мы заключаем договор по обеспечению преемственности, составляем план совместной деятельности.

Традиционной формой знакомства будущих первоклассников со школой являются экскурсии воспитанников подготовительных групп в школу. Посещение школьного музея и школьной библиотеки, беседы и встречи с учителями и учащимися школы, которые посещали наш детский сад – все это вызывает у наших ребятишек интерес и желание пойти в школу.

Два раза в год МБДОУ проводит День открытых дверей, на который мы приглашаем не только родителей, но и учителей начальных классов.

Для того чтобы обсудить проблему преемственности и найти точки соприкосновения программ дошкольного и начального образования 9 января 2017 года на базе МБДОУ № 19 с. Рощино прошла встреча за «круглым столом», в которой приняли участие учителя начальных классов МБОУ СОШ № 11 и воспитатели МБДОУ № 19. Тема для обеих сторон самая актуальная: «Портрет будущего первоклассника».

Цель встречи за «круглым столом» заключалась в рассмотрении проблемы подготовки ребенка к школе и поиску совместных действий.

В рамках реализации совместного плана работы «круглого стола» предварительно было проведено анкетирование среди учителей начальных классов, воспитателей детского сада и родителей воспитанников подготовительных групп. По результатам анкетирования можно сделать вывод , что и у родителей и у всех педагогов одинаковое видение на подготовку детей к школе .

Поприветствовала всех присутствующих педагогов и ознакомила с повесткой «круглого стола» заведующий МБДОУ № 19 Галина Жановна Иванова.

Мероприятие началось с представления презентации: «Сохранение линии преемственности между программами детского сада и начальной школы образовательного учреждения», подготовленной учителем начальных классов МБОУ СОШ № 11 Еленой Борисовной Форшневой.

Так как, наше дошкольное учреждение работает по двум программам, то с краткими сообщениями о том, каким должен быть выпускник детского сада по ФГОС, выступили педагоги: Наталья Владимировна Плеханова «Представление о ФГОС ДО по программе «Детство» и Наталья Ивановна Мулярова «Представление ФГОС ДО по программе «От рождения до школы».

Согласно ФГОС дошкольного образования, вступившему в силу 1 января 2014 года, выпускник дошкольного учреждения при поступлении в школу должен обладать определенным набором качеств, таких как: любознательность, уверенность в собственных силах , самостоятельность, инициативность, готовность отвечать за свои поступки, доброжелательность.

Анна Николаевна Вихрянова , учитель начальных классов, изготовила прекрасный красочный наглядный материал и передала воспитателям для размещения в уголках для родителей в подготовительных группах с информацией: «Что элементарно должен знать ребенок, поступающий в школу» и «Что должен уметь будущий первоклассник» по образовательным областям.

С рекомендациями и пожеланиями по развитию речи дошкольников с целью более успешного освоения программы литературного чтения в первом классе выступила Елена Владимировна Шкорик , учитель начальных классов . Татьяна Петровна Матина, также учитель начальной школы, подробно раскрыла «Особенности работы учащегося первого класса на начальном этапе обучения (сентябрь – октябрь)».

В заключительной части «круглого стола» коллеги заслушали сравнительный анализ диагностики педагога – психолога МБОУ СОШ № 11 Евгении Равильевны Федько «Об адаптации детей в первый месяц обучения » и педагога – психолога МБДОУ № 19 Натальи Александровны Османовой «О готовности детей старшего дошкольного возраста к школе».

По результатам проведенной дисскусии , педагоги особое внимание обратили на взаимодействие семьи и дошкольного учреждения, семьи и школы. Ведь по Закону «Об образовании» родители (законные представители) несовершеннолетних обучающихся имеют преимущественное право на обучение и воспитание детей перед всеми другими лицами. Они обязаны заложить основы физического, нравственного и интеллектуального развития личности ребенка, а педагоги дошкольных учреждений и школы призваны помочь, поддержать, направить, дополнить их воспитательную деятельность. Практика показывает, что эффективной является любая совместная деятельность родителей и педагогов.

Поэтому было принято решение провести совместно с педагогами школы родительские собрания в подготовительных к школе и в старших группах в начале февраля. А также было принято согласованное решение при проведении Дня открытых дверей в подготовительных к школе группах предоставить возможность педагогам школы показать мастер – класс проведения примерного урока.

Заместитель заведующего по УВР МБДОУ №19 Логвиненко С.Г.

Смотрите нашу фотогалерею.

14 Январь 2017, 1434 просмотра.

Развитие вашей системы лидерства

Кратко об идее

Что может быть важнее для эффективности вашей организации, чем выбор и развитие ее будущих лидеров? Почему же тогда традиционные планы преемственности так часто терпят неудачу? Потому что выдающееся лидерство на самом верху вашей организации фактически начинается в середине, где ваши высокопотенциальные менеджеры приобретают широкий спектр навыков, необходимых им для достижения успеха на более высоких должностях. Вы создадите самую сильную скамью лидеров, когда будете практиковать управление преемственностью , сочетая планирование преемственности и развитие лидерских качеств в комплексном процессе поиска и подготовки будущих лидеров на всех уровнях вашей организации.

Эффективное управление преемственностью достигается, когда вы принимаете мышление талантов :

Вы уделяете время тщательной оценке талантов.

Вы различаете сильных и слабых исполнителей.

Вы даете сложные задания неопытным, но перспективным менеджерам.

Развитие вашей системы лидерства — трудоемкий процесс. Награда за ваши усилия? Правильные навыки наверху — и везде в вашей организации.

Идея на практике

Примите во внимание следующие рекомендации по построению своего лидерского конвейера:

Фокус на развитии

Объедините планирование преемственности с развитием лидерских качеств, чтобы убедиться, что вы знаете, какие навыки понадобятся будущим лидерам, а также как они могут их освоить. Сочетайте обучение в классе с важным опытом работы, который решает реальные организационные проблемы, одновременно повышая общий управленческий опыт подающих надежды лидеров.Пример:

Бобу, перспективному менеджеру по маркетингу в Eli Lilly, требовался дополнительный опыт работы, чтобы претендовать на руководящую должность. Его менеджеры назначили его на ключевую работу по продажам в Европе, но они не позволили ему «утонуть или выплыть». Они окружили его сильными помощниками, которые обеспечили ему успех.

Определение положения стержня

Определите, какие руководящие должности среднего и высшего звена, такие как региональный менеджер, необходимы для долгосрочного здоровья вашей организации.Поддерживайте полную воронку для этих ключевых вакансий, регулярно выявляя кандидатов с высоким потенциалом. Затем улучшите их лидерские качества, дав им важные задания в сочетании с командной поддержкой, обучением и/или наставничеством. Кроме того, регулярно оценивайте работу ключевых сотрудников, чтобы определить их потенциал для выполнения еще более сложных заданий. Пример:

В Sunoco Products руководитель завода является ключевой должностью, поэтому вице-президенты подразделений и руководители отделов кадров оценивают производительность всех руководителей предприятий и потенциал продвижения по службе на выездных совещаниях, которые проходят в течение всего дня.Затем Sunoco разрабатывает сложные задания для своих лучших руководителей заводов. Это дало одному менеджеру, который поднялся по служебной лестнице на очень успешном заводе, возможность изменить завод, испытывающий трудности.

Сделать его прозрачным

Вы создаете более сильную скамью лидеров, когда открыто говорите менеджерам, где они находятся на лестнице производительности и потенциала, и что им нужно сделать, чтобы продвинуться. Чтобы сделать ваш процесс управления преемственностью более прозрачным, рассмотрите веб-инструменты управления преемственностью, которые обеспечивают простой и безопасный доступ к информации для развивающихся лидеров и их менеджеров.

Регулярно измеряйте прогресс

Разработка — это долгосрочный процесс, поэтому важно знать, переходят ли нужные люди в нужном темпе на нужные рабочие места в нужное время. Измерение помогает вам увидеть, где количество кандидатов слишком мало, а когда количество привлекательных вакансий слишком ограничено, чтобы удержать ваших менеджеров с самым высоким потенциалом.

Чтобы выявить дыры в вашей системе управления лидерством, используйте такие показатели, как:

сколько важных должностей заполнено внутренними кандидатами,

сколько планов преемственности имеют двух или более «готовых сейчас» кандидатов, и

сколько одних и тех же сотрудников являются «готовыми сейчас» кандидатами в более чем трех различных планах преемственности.

Что может быть важнее для долгосрочного здоровья компании, чем выбор и развитие ее будущих лидеров? И тем не менее, в то время как компании ведут тщательные списки кандидатов, которые могли бы в любой момент занять место ключевого руководителя, вызывающее тревогу количество новоиспеченных лидеров терпит неудачу, будучи плохо подготовленными для выполнения работы, для которой они якобы были подготовлены. Посмотрите на М. Дугласа Айвестера из Coca-Cola, давнего финансового директора и заместителя Роберта Гойзуэты, который стал генеральным директором после смерти Гойзуэты.Айвестер был вынужден уйти в отставку через два с половиной года из-за серьезного падения курса акций компании, некоторых неудачных шагов по связям с общественностью и плохого реагирования на панику, связанную с загрязнением продукта в Европе. Или возьмем Джилл Барад из Mattel, чей успешный послужной список в области маркетинга позволил ей занять высшую должность, но не дал ей понимания финансовых и стратегических аспектов управления крупной корпорацией.

Айвестер и Барад потерпели неудачу отчасти потому, что, хотя каждый из них был успешен по крайней мере в одной области управления, ни один из них не овладел более общими компетенциями, такими как связи с общественностью, планирование и управление приобретениями, достижение консенсуса и поддержка нескольких групп.Они не одиноки. Проблема не только в том, что обувь покойного великовата; дело в том, что планирование преемственности в том виде, в каком оно традиционно задумывалось и осуществлялось, слишком узкое и узкое, чтобы выявить и исправить пробелы в навыках, способные свести с ума даже самых многообещающих молодых руководителей.

Однако в нашем исследовании факторов, влияющих на успех или неудачу лидера, мы обнаружили, что некоторым компаниям действительно удается развить глубокую и устойчивую силу жима лежа, подходя к планированию преемственности как к чему-то большему, чем к механическому процессу обновления списка.Действительно, они объединили две практики — планирование преемственности и развитие лидерства — чтобы создать долгосрочный процесс управления списком талантов в своих организациях. В большинстве компаний эти две практики находятся в разных функциональных бункерах, но они являются естественными союзниками, поскольку разделяют жизненно важную и фундаментальную цель: получение нужных навыков в нужном месте.

В этой статье мы рассмотрим несколько дальновидных компаний, в том числе Eli Lilly, Bank of America и Dow Chemical, которые сломали функциональную разрозненность и разработали процесс, который мы называем управление преемственностью .Опираясь на их опыт, мы наметим пять правил для создания системы управления преемственностью, которая создаст стабильный и надежный поток лидерских талантов.

Правило первое

Фокус на развитии

Фундаментальное правило — то, на котором покоятся остальные четыре — заключается в том, что управление преемственностью должно быть гибкой системой, ориентированной на деятельность по развитию, а не жестким списком высокопотенциальных сотрудников и вакансий, которые они могут заполнить. Сочетая планирование преемственности и развитие лидерских качеств, вы получаете лучшее из обоих: внимание к навыкам, необходимым для высших руководящих должностей, а также систему образования, которая может помочь менеджерам развить эти навыки.Этот урок мог бы помочь Coca-Cola и Mattel. Айвестер из Coke получил высшую должность в основном в награду за его финансовую смекалку и многолетнюю верность Гойсуэте и компании; но недостаточно внимания уделялось тому, как его особые навыки могут применяться в более широкой роли. А что касается Барад, то менее чем за десятилетие она увеличила бренд Mattel’s Barbie почти в десять раз, однако ее контролирующий стиль управления и отсутствие опыта в финансах, стратегии и управлении Уолл-стрит — важные качества для любого генерального директора — оказались ее преимуществами. падение.Раннее вмешательство могло выявить ее ограничения и предоставить возможность развить эти навыки — и, возможно, помогло бы сохранить ее карьеру. И действительно, Роберт Эккерт, ставший генеральным директором Mattel после Барада, напрямую связывает преемственность с усилиями по развитию.

Дело не только в тренировках. Развитие лидерства, как это традиционно практикуется, сосредоточено на разовых образовательных мероприятиях, но исследования Центра творческого лидерства в Гринсборо, Северная Каролина, показали, что участники часто возвращаются в офис с таких мероприятий полными энергии и энтузиазма, только чтобы быть подавленными реальность корпоративной жизни.Гораздо эффективнее совмещать обучение в классе с реальным знакомством с различными должностями и руководителями, используя такие методы, как ротация должностей, специальные задания, такие как открытие регионального офиса в новой стране, и «обучение действием», которое объединяет группа сотрудников с высоким потенциалом для изучения и предоставления рекомендаций по актуальной теме, например, стоит ли выходить в новую географическую область или экспериментировать с новой бизнес-моделью.

В компании Eli Lilly, например, раз в два года проводится программа практического обучения, в которой участвуют потенциальные лидеры, отобранные линейными руководителями и отделом кадров, чтобы сосредоточиться на стратегическом бизнес-вопросе, выбранном генеральным директором.Восемнадцать сотрудников, идентифицированных как обладающие потенциалом не ниже исполнительного директора, представляющие различные функции и регионы, участвуют в шестинедельной сессии, на которой они встречаются с экспертами в предметной области, передовыми организациями, клиентами и лидерами мнений, а затем анализируют чему они научились. В 2000 г. одной из таких групп было поручено разработать стратегию электронного бизнеса как нового направления роста — вопрос, который в то время вызывал насущную озабоченность. Группа опросила более 150 человек в течение пяти недель и в последнюю неделю разработала ряд рекомендаций для представления старшим менеджерам, которые отнеслись к их идеям весьма серьезно.Например, группа рекомендовала назначить электронного руководителя и обеспечить определенный уровень финансирования этой инициативы. Генеральный директор без колебаний ответил: «Мы назначим электронного руководителя в течение двух недель, и он или она будет отчитываться передо мной… соответствующее финансирование будет предоставлено». И он выполнил эти обещания.

Программы обучения в действии, такие как у Лилли, служат двойной цели: они дают опыт развития сотрудникам, которые вынуждены выходить за рамки функциональных разрозненных систем, чтобы решать основные стратегические проблемы и, таким образом, узнавать кое-что о том, что нужно для того, чтобы стать генеральным менеджером, и в результате они в полезный рабочий продукт для компании.Важность таких программ возросла, потому что многие компании, сокращая штаты и добиваясь эффекта масштаба, упразднили ряд ролей, которые раньше были главными учебными площадками для высшего руководства.

Посмотрите на Dow Chemical. В соответствии со старой организационной структурой около 60 стран имели страновых менеджеров, которые, по сути, были президентами стран, которым подчинялись все бизнес-подразделения и функции. Эти роли служили прекрасными возможностями для развития общих управленческих навыков.В 1995 году компания объединилась в 30 глобальных бизнес-подразделений, построенных вокруг бизнеса и функциональных специализаций, таких как производство определенного набора химикатов. В этой структуре все функции подчиняются глобальным руководителям бизнес-подразделений, а региональный менеджер по сути является интегратором. Новая структура позволяет Dow пользоваться эффектом масштаба, который теперь возможен благодаря ослаблению торговых барьеров, но вдвое сокращает количество возможностей для развития. Кроме того, около десяти лет назад сотрудник мог быть региональным менеджером в возрасте от тридцати до сорока пяти лет.Сегодня средний возраст тех, кто возглавляет глобальные направления бизнеса, составляет от сорока пяти до пятидесяти, а это означает, что люди дольше ждут, чтобы вступить в должность.

Планирование преемственности и развитие лидерских качеств являются естественными союзниками, поскольку они разделяют жизненно важную и фундаментальную цель: получение нужных навыков в нужном месте.

Один из способов обеспечить общий управленческий опыт в этой среде — создать небольшие совместные предприятия или внутренние предприятия. Менеджеры также могут совершать горизонтальные перемещения между функциями и бизнес-подразделениями.Например, один из руководителей глобальных бизнес-подразделений Dow какое-то время работал президентом по операциям в Азиатско-Тихоокеанском регионе, чтобы получить межфункциональную перспективу. А будущий руководитель исследовательской организации был назначен вице-президентом по закупкам, чтобы расширить свой опыт.

Подобные возможности должны быть включены в планы развития отдельных лиц с механизмами запуска соответствующих мероприятий по развитию по мере необходимости. Проверка развития группы Lilly (GDR) является обязательной для примерно 500 сотрудников, которые в процессе оценки талантов компании определены как обладающие исполнительным потенциалом.GDR представляет собой периодическую углубленную проверку одного лица, в которой участвуют как бывшие, так и нынешние руководители (сотрудник не присутствует на собрании). В ходе 90-минутного обсуждения группа определяет следующие шаги, которые должен предпринять сотрудник, при необходимости собирая информацию от других сотрудников организации. Затем непосредственный руководитель делится кратким изложением результатов с сотрудником, который вместе с руководителем отвечает за включение отзывов в свой план развития.

Менеджер по маркетингу, которого мы назовем Бобом, был предметом недавней сессии GDR. В ходе проверки его нынешний и предыдущий начальники пришли к выводу, что он слишком зависел от своих навыков стратегического мышления и нуждался в большем операционном опыте, прежде чем его можно будет повысить до руководящего уровня. Начальник Боба поделился этой информацией со своими коллегами во время следующей встречи менеджеров отдела маркетинга, и команда согласилась помочь Бобу усовершенствовать свои навыки, назначив его на ключевую роль в продажах в Европе.Когда сотрудник переживает значительный переход, как это случилось с Бобом, когда он берет на себя важную роль, не обладая обычно требуемым опытом, Лилли обычно снижает риск, помещая этого человека в ряды сотрудников, которые уже внесли значительный вклад. Руководители компании также периодически проверяют успеваемость и могут отправить сотрудника на программу обучения или назначить наставника (не начальника сотрудника) для практического руководства.

Правило второе

Определение положения стержня

В то время как планирование преемственности обычно фокусируется на нескольких должностях самого высокого уровня, развитие лидерских качеств обычно начинается с среднего звена.Объединение двух функций в единую систему позволяет компаниям в долгосрочной перспективе взглянуть на процесс подготовки менеджеров среднего звена, даже ниже уровня директора, до должности генеральных менеджеров.

Системы управления преемственностью должны уделять особое внимание ключевым позициям — должностям, которые необходимы для долгосрочного здоровья организации. Их, как правило, трудно заполнить, они редко представляют собой позиции индивидуальных участников и обычно находятся в устоявшихся областях бизнеса и тех, которые имеют решающее значение для будущего. Например, в фирме, предоставляющей профессиональные услуги, партнеры, управляющие такими отраслями промышленности, как химическая и автомобильная промышленность, будут играть ключевую роль, как и партнеры, управляющие новыми секторами, такими как биотехнологии. Контролируя процесс поиска этих вакансий, компании могут сосредоточить программы развития на обеспечении адекватного предложения соответствующих талантов.

В Sonoco Products, одном из крупнейших в мире производителей упаковочной продукции, процесс преемственности начинается с сотрудников более низкого уровня, которые, как считается, имеют потенциал для продвижения по службе.Но компания считает роль управляющего заводом ключевой позицией, потому что это первая возможность для менеджеров нести ответственность за несколько функций, а также за трудовые и общественные отношения. Вице-президенты подразделений и их менеджеры по функциональным направлениям встречаются в течение всего дня за пределами офиса с руководителем отдела кадров подразделения, чтобы оценить работу руководителей предприятий и потенциал для повышения до регионального управления. Цель состоит не в том, чтобы назвать конкретных преемников, а в том, чтобы выявить проблемы с опытом или производительностью, которые могут повлиять на продвижение менеджера по службе.В результате получается пул потенциальных преемников, а не несколько ведущих претендентов.

При этом каждый директор завода подвергается тщательной проверке на наличие сильных и слабых сторон. Например, может быть директор завода, у которого есть потенциал для продвижения по службе, но он всю свою жизнь прожил в маленьком южном поселке. Повышение потребует переезда, а он не хочет переезжать. Определив его как человека с высоким потенциалом, Соноко может разработать особенно заманчивое задание, от которого ему будет трудно отказаться.Менеджеру, поднявшемуся по служебной лестнице на одном из самых успешных заводов подразделения, потребуются задачи другого рода, например, переходное задание, чтобы развить свой потенциал для высшего руководства. Многие компании используют матрицу, чтобы посмотреть на индивидуальные сильные и слабые стороны сотрудников на ключевых позициях и оценить силу всей группы. (На выставке «Выявление звездного потенциала в Bank of America» показана примерная матрица, используемая для оценки эффективности работы сотрудников и поведения лидеров.)

Одна крупная национальная розничная компания, которая испытывала трудности с поиском талантливых людей для выполнения широкого круга управленческих должностей, начиная с уровня офицеров и заканчивая региональными менеджерами, решила справиться с этой ситуацией, рассматривая все эти роли как ключевые должности. Компания начала проводить сессии по оценке талантов на эти должности, во время которых менеджеры по персоналу и руководители, ответственные за эти должности, обсуждали людей, которые в настоящее время занимают эти должности, и их вероятную замену (которых было немного).В процессе они узнали, что эти должности, как правило, заполнялись по счастливой случайности — когда открывалась вакансия, она доставалась тому, кто был на экране радара. Сегодня компания использует системный подход к построению воронки продаж, что позволяет ей более точно оценивать силу скамьи, и теперь она использует роль регионального менеджера как способ дать перспективным менеджерам магазинов опыт развития, который подготовит их к более высоким должностям.

Правило третье

Сделать его прозрачным

Системы планирования преемственности традиционно были окутаны секретом, чтобы не подрывать мотивацию тех, кто не на пути к успеху.Идея состоит в том, что если вы не знаете, где вы стоите (а вы стоите на низкой ступеньке), вы будете продолжать стремиться подняться по лестнице. Это мышление хорошо работало в более старом, патерналистском возрасте, и с точки зрения генерального директора у секретности есть свои преимущества. Это позволяет в последнюю минуту изменить свое мнение без необходимости иметь дело с обманутыми ожиданиями или гневными реакциями. Но учитывая, что контракт с работником теперь основан на производительности, а не на лояльности или стаже, люди будут вносить больший вклад, если будут знать, на какой ступени они находятся.

Прозрачная система управления преемственностью — это не только честность. Сотрудники часто являются лучшим источником информации о себе, своих навыках и опыте. И если они знают, что им нужно сделать, чтобы достичь определенной ступени лестницы, они могут предпринять шаги, чтобы сделать именно это. На самом деле, все больше компаний возлагают на сотрудников ответственность за актуальность данных в их личных делах. В Lilly каждый сотрудник несет ответственность за обновление своей личной информации и планов развития, включая резюме с изложением истории карьеры, образования, навыков и сильных сторон, а также возможных сценариев развития карьеры.(Чтобы обуздать стремление преувеличивать опыт, руководители пересматривают планы.) Точность данных значительно повысилась с тех пор, как Lilly возложила на сотрудников ответственность за их собственную информацию, поскольку никто не заботится о точном резюме больше, чем сотрудник.

Некоторые компании даже позволяют людям точно знать, какое место они занимают в системе преемственности. В одной изученной нами компании система управления преемственностью в том виде, в каком она была изначально разработана, не отображала ранжирование. Сотрудники, привыкшие к откровенности и прозрачности, сочли систему чрезмерно авторитарной и отказались от участия. В конце концов, компания предоставила сотрудникам неограниченный доступ к их собственной информации. Такой уровень прозрачности подходит не для каждой компании, а в некоторых случаях он может ослабить командный дух: сотрудник, обнаруживший, что его или ее положение относительно низкое, может перестать пытаться преуспеть. Большинство компаний предпочитают каким-либо образом ограничивать прозрачность. В Lilly, например, люди знают, считают ли они, что у них есть дополнительный потенциал, но они не знают точно, насколько велик этот потенциал, и не знают о каждой роли, на которую они могут быть рассмотрены.

Чтобы добиться прозрачности, компаниям нужны простые и легкие в использовании системы с немедленным, но безопасным доступом для участников. Технологии — и, в частности, Интернет — являются мощным инструментом. У группы управления преемственностью в Lilly есть простое выражение, описывающее, как должны работать инструменты преемственности на рабочих столах компьютеров пользователей: «Будь как Amazon». Точно так же, как интернет-ритейлер предоставляет индивидуализированную информацию прямо перед покупателями — его модель «1-Click» стирает многие практические и психологические барьеры для онлайн-покупок, — веб-инструмент преемственности Lilly доступен через значок на рабочих столах компьютеров сотрудников.Щелкнув по значку, сотрудник попадает на портал во внутренней сети компании с личной информацией и вакансиями, персонализированными для каждого сотрудника. Когда информация находится непосредственно перед сотрудниками, управление преемственностью становится не просто еще одним мероприятием по планированию, а более постоянной деятельностью. На самом деле эта информация имеет множество применений, начиная от системы размещения информации о вакансиях компании и заканчивая внутренней телефонной книгой в Интернете.

Менеджеры по персоналу Lilly и группа управления преемственностью могут использовать веб-сайт управления преемственностью компании для оценки текущего уровня сотрудника, его потенциального уровня, опыта и планов развития. Они также используют его в качестве общего инструмента запросов и отчетов. Например, менеджеры по персоналу могут загрузить отчет, показывающий, какие маркетинговые должности доступны в Европе, какие кандидаты готовятся на такие должности в любой точке мира, а также любые пробелы в навыках, которые могут затруднить заполнение вакансий. Имена в отчете связаны с онлайн-резюме, планами развития и набором навыков, которые им понадобятся, прежде чем они смогут продвинуться вперед. Система также позволяет менеджерам загружать статистику кадрового резерва, такую как соотношение потенциальных и действующих сотрудников, конкретные данные, связанные с полом и этнической принадлежностью, а также процент сотрудников с международным и межфункциональным опытом.Благодаря возможности поиска по нескольким критериям менеджеры по персоналу могут просматривать любой сегмент организации с помощью одного запроса — от функциональных представлений, таких как маркетинг, до географических регионов, таких как Латинская Америка.

Как и Lilly, большинство изученных нами передовых компаний теперь полагаются на веб-инструменты управления преемственностью, чтобы обеспечить большую прозрачность и простоту использования. В Dow Chemical сотрудники выдвигают себя на должности в Интернете, и если у менеджера по найму есть предпочтительный кандидат, он или она должны указать это вместе с объявлением.Веб-инструмент Dow также включает в себя карты карьерных возможностей, в которых подробно описывается последовательность должностей, которые можно ожидать в той или иной функции или сфере деятельности. Некоторые компании даже показывают диапазоны компенсаций по уровням и должностям.

Правило четвертое

Регулярно измеряйте прогресс

Когда вы объединяете развитие лидерства и планирование преемственности — и, таким образом, отходите от мышления «замещения» прошлого — измерение успеха становится долгосрочным вопросом. Уже недостаточно знать, кто может заменить генерального директора; вместо этого вы должны знать, переходят ли нужные люди в нужном темпе на нужные рабочие места в нужное время. Конечная цель состоит в том, чтобы обеспечить солидный список кандидатов на высшую должность. Вам также необходимо знать, кто где находится и на какую работу они готовятся, чтобы избежать слишком узкого пула кандидатов — то, что Sonoco называет «феноменом Роджера Джонса». Согласно корпоративному фольклору, руководители подразделений, у которых были проблемы с подбором собственных кандидатов, просто выбирали одного из суперзвезд компании в качестве потенциального преемника. Но когда планы преемственности были консолидированы на корпоративном уровне, выяснилось, что единственный сотрудник, Роджер Джонс, может стать потенциальным преемником большинства ключевых должностей в компании.(Теперь Sonoco требует, чтобы каждое подразделение создавало большинство своих преемников изнутри.) В то же время вы должны убедиться, что у сотрудников с высоким потенциалом есть достаточно возможностей, чтобы они не становились беспокойными — можно ожидать, что королевские наследники проявят терпение. в ожидании престола, но у корпоративных наследников есть много других возможностей. Частые проверки в течение года могут выявить потенциальные проблемы до того, как они вспыхнут.

Одним из показательных критериев системы управления преемственностью является степень, в которой организация может заполнить важные должности внутренними кандидатами.В Dow, например, показатель внутреннего найма от 75% до 80% считается признаком успеха (предполагается, что компании нужны некоторые внешние наймы, чтобы сохранить свежий взгляд и заполнить непредвиденные роли). Наем со стороны на роль, имеющую решающее значение как на функциональном, так и на корпоративном уровне, считается неудачей в процессе внутреннего развития. Dow также измеряет коэффициент отсева своих «будущих лидеров» — сотрудников, которые опережают свое развитие, работают на уровне компетентности, значительно превышающем уровень их коллег, и, как считается, имеют потенциал для заполнения должностей на гораздо более высоких уровнях — по сравнению с коэффициент убыли сотрудников по всему миру.В 2000 г. уровень увольнения будущих лидеров составлял 1,5 % по сравнению с 5 % во всем мире — сигнал для руководства Dow о том, что будущие лидеры компании получают возможности для развития, в которых они нуждаются. Стоит отметить, что все 14 топ-менеджеров Dow имели возможности межфункционального развития, которые подготовили их к требованиям высшего руководства.

В Lilly менеджеры отслеживают несколько показателей управления преемственностью, в том числе общее количество талантов в управленческих каналах и количество планов преемственности, в которых есть два или более «готовых сейчас» кандидата.Для должностей уровня директора и выше система показывает сотрудника, занимающего эту должность в настоящее время, а также трех потенциальных преемников. Управление персоналом также может получить доступ к данным в режиме реального времени по ряду предписанных областей измерения, таких как соотношение сотрудников, которые могут достичь определенного уровня, и сотрудников на этом уровне. Существуют целевые соотношения для каждого уровня управления (например, 3:1 для уровня директора). Кроме того, сотрудники с потенциалом и действующие сотрудники сегментируются для отслеживания разнообразия, исходя из предположения, что разнообразие в процессе разработки является показателем разнообразия всего штата сотрудников компании.

Одним нажатием кнопки менеджеры Eli Lilly могут узнать, сколько «готовых сейчас» кандидатов есть в компании на 500 лучших должностей.

Показатели плана преемственности также помогают компании более широко выявлять пробелы. Одним нажатием кнопки менеджеры могут узнать, сколько готовых кандидатов есть в компании на 500 лучших должностей. Там, где их нет, эта информация запускает поиск возможностей внутреннего развития, а также деятельность по подбору руководителей.Lilly также может выявить скрытые уязвимости, определив, сколько сотрудников находятся в более чем трех планах преемственности в качестве готовых кандидатов. Используя ежеквартальную оценочную карту, компания отслеживает прогресс в достижении целей, а также данные о должности и конвейере, элементы разнообразия (пол, раса, этническая принадлежность), ротацию должностей и показатели текучести кадров. HR просматривает оценочную карту, а затем передает ее руководству.

В Bank of America генеральный директор Кен Льюис каждое лето встречается со своими 24 топ-менеджерами, чтобы оценить организационное состояние их бизнеса, в том числе кадровый резерв. На двух-трехчасовых сессиях с каждым руководителем он исследует финансовые, операционные и кадровые вопросы, которые будут стимулировать рост в течение следующих двух лет, при этом большая часть времени уходит на обсуждение организационной структуры, ключевых игроков и необходимых ролей. для достижения целей роста компании. Встречи носят личный характер, без презентаций или толстых книг с изложением процедур управления персоналом. Но они строгие. Бизнес-лидеры приходят на сессии с краткими документами (три страницы или меньше, чтобы обеспечить простоту), описывающими сильные и слабые стороны кадрового резерва подразделения.Во время этих бесед они берут на себя конкретные обязательства в отношении нынешних или потенциальных лидеров — определяют следующее задание, специальные проекты, продвижение по службе и тому подобное. Льюис следит за руководителями в своих ежеквартальных бизнес-обзорах, чтобы убедиться, что они выполнили свои обязательства. Например, в прошлом году на сессии по оценке талантов один руководитель предложил увеличить свое бизнес-подразделение с двузначной скоростью. Это потребовало некоторых сдвигов среди лучших специалистов и значительных инвестиций в создание рабочей силы по продажам и дистрибуции.Льюис согласился, и на собрании по оценке талантов в этом году он запросил отчеты о проделанной работе, связанные с изменением, проверяя, были ли люди назначены на правильные роли и были ли заполнены ряды менеджеров по продажам.

Правило пятое

Сохраняйте гибкость

Старомодное планирование преемственности довольно жесткое — люди не плавно входят в список и выходят из него. В отличие от этого, изученные нами передовые организации следуют японской идее кайдзен , или постоянному совершенствованию как процессов, так и содержания.Они совершенствуют и корректируют свои системы на основе отзывов линейных руководителей и участников, отслеживают развитие технологий и учатся у других ведущих организаций. Действительно, несмотря на их успех, ни одна из передовых компаний в нашем исследовании не ожидает, что ее система управления преемственностью будет работать без изменений более года. Большинство из них недавно настроили свои системы, чтобы сделать их более удобными в использовании. Sonoco интегрировала четыре программные системы для повышения скорости и согласованности данных, в то время как Dell фактически сократила использование технологий в своем стремлении к скорости и простоте.И в Lilly нет ничего необычного в том, что люди то появляются, то исчезают из списка сотрудников с высоким потенциалом.

Системы управления преемственностью эффективны только тогда, когда они отвечают потребностям пользователей, а инструменты и процессы просты в использовании и предоставляют надежную и актуальную информацию. Особенно в первые годы существования новой системы как люди, управляющие процессом, так и люди, использующие его, скорее всего, обнаружат множество недостатков, поэтому сотрудники отдела кадров и сотрудники должны быть открыты для постоянных улучшений, чтобы сделать систему проще и легче в использовании. использовать и добавлять функции по мере необходимости. • • •

В основе перехода к управлению преемственностью лежит убеждение, что лидерские качества напрямую влияют на эффективность организации. Это убеждение устанавливает мандат для организации: привлечение и удержание талантливых лидеров. Джим Шенли, отвечающий за подбор персонала, обучение и развитие лидерских качеств в Bank of America, поясняет: «Вам нужен сильный процесс развития лидерства и преемственности, но это не тот процесс, который действительно имеет значение. Руководители должны иметь мышление таланта, которое позволяет им чувствовать себя комфортно, говоря о своих первоклассных игроках, а также о своих неудачниках.Наш генеральный директор Кен Льюис узаконил меритократию, основанную на результатах. Мы вознаграждаем лучших исполнителей дополнительными заданиями и принимаем меры в отношении лидеров с низкими показателями». Фокус Шэнли на низкоэффективных сотрудниках основан не только на традиционных показателях производительности, таких как производительность. Лидеры подпаритета могут блокировать ключевые позиции развития. Более того, они могут помешать общему процессу управления преемственностью, если их неспособность развивать подчиненных отталкивает людей с высоким потенциалом. Лучшим исполнителям нужны хорошие начальники и большие задачи.

Возможно, основной урок заключается в том, что хорошее управление преемственностью возможно только в организационной культуре, которая поощряет искренность и готовность идти на риск на руководящем уровне. Это зависит от готовности дифференцировать индивидуальные действия и корпоративную культуру, в которой правда ценится больше, чем вежливость.

Версия этой статьи появилась в декабрьском выпуске Harvard Business Review за 2003 год.
Планирование преемственности: полное руководство
Согласно недавнему отчету IED и Стэнфордской бизнес-школы руководителей корпораций, планирование преемственности жизненно важно .Знание того, кто следующий в очереди на занятие руководящих должностей, и способность подготовить этих людей, чтобы они стали следующим поколением успешных лидеров вашей компании, имеет решающее значение для сохранения конкурентоспособности. В этом подробном руководстве мы подробно рассмотрим планирование преемственности, предоставим вам передовой опыт и закончим шаблоном планирования преемственности, который можно применять в любой организации.
Содержание
Что такое планирование преемственности? Определение
Передовой опыт планирования преемственности
Модель планирования преемственности
Шаблон планирования преемственности
Часто задаваемые вопросы
Что такое планирование преемственности? Определение
Планирование преемственности — это процесс отбора и развития ключевых талантов для обеспечения преемственности ключевых ролей.
Если мы посмотрим на это определение, мы увидим несколько выделяющихся элементов.
Прежде всего, планирование преемственности составляет около критических ролей . Не все роли актуальны. Он должен быть сосредоточен на ролях, жизненно важных для конкурентоспособности и преемственности организации. Таким образом, младшего торгового представителя можно легко заменить. Тем не менее, ваш вице-президент по продажам — это должность, которую вы не хотите долго оставаться вакантной.
Вторая часть определения касается выбора и развития ключевых талантов .Это означает, что для этих критических ролей отбираются и развиваются или готовятся лучшие и самые умные. В большинстве случаев планирование преемственности происходит с внутренними кандидатами. Директор по продажам готовится исполнять роль вице-президента по продажам, а вице-президент по продажам готовится стать новым генеральным директором. Иногда внешние кандидаты могут быть привлечены и ускорены, прежде чем взять на себя новую роль, хотя это часто происходит на более ситуативной основе.
Последняя часть определения для обеспечения непрерывности .Это конечная цель выполнения всей этой работы: гарантировать, что, когда кто-то уйдет, найдется кто-то другой, готовый и квалифицированный, чтобы взять на себя эту роль и приступить к работе в кратчайшие сроки.
Говоря о развитии ключевых талантов, можно привести интересную цитату Маршалла Голдсмита, писателя по вопросам управления. Он написал: «Измените название процесса с планирования преемственности на развитие преемственности». В этой цитате он подчеркивает, что в центре внимания должно быть не планирование , а развитие великих преемников.
Передовой опыт планирования преемственности
Существует ряд передовых практик, которые могут улучшить работу планирования преемственности в любой организации.
Связанный (бесплатный) ресурс впереди! Продолжить чтение ниже ↓
51 Шпаргалка по HR-метрикам
Управление персоналом на основе данных начинается с внедрения соответствующих HR-метрик. Загрузите БЕСПЛАТНУЮ шпаргалку с 51 метрикой HR
1. Иметь долгосрочную перспективу
Базирующийся в Амстердаме футбольный клуб «Аякс» исторически был одним из самых успешных клубов в мире, воспитавшим таких талантов, как Йохан Кройф, Патрик Клюйверт, Уэсли Снейдер и Луис Суарес. Одной из причин успеха клуба является его долгосрочная перспектива.
Талант обнаруживается рано. Дети в возрасте 7 лет поступают в Молодежную академию «Аякс». По мере взросления детей лучшие из них переходят в более высокие дивизионы, а самые успешные в конечном итоге реализуют свою мечту: играют в Премьер-лиге.
Это отличный пример долгосрочной стратегической перспективы Ajax. Таланты готовятся не менее 10 лет, прежде чем они присоединятся к команде Премьер-лиги.Всякий раз, когда игрок этой команды уходит, у «Аякса» выстраивается несколько кандидатов, которые могут заменить его, независимо от позиции на поле.
2. Обеспечение структурированной разработки
Еще одним передовым методом планирования преемственности является планирование хорошо структурированного процесса развития. Молодежная академия «Аякс» может добиться успеха благодаря своей структурированной программе обучения, которая позволяет людям тренироваться и приобретать навыки, необходимые им для того, чтобы стать лучше.
Это также означает, что разные группы будут обучаться по-разному.Подготовка директора к должности вице-президента требует другого подхода, чем подготовка вице-президента к должности генерального директора.
Таким образом, планирование преемственности должно быть связано с действиями по обучению и развитию. Они могут включать в себя развитие определенных навыков или получение сотрудниками более широкого карьерного опыта в различных функциях, подразделениях или географических точках.
Станьте специалистом по HR-отчетности Программа сертификации HR Metrics & Dashboarding
Научитесь превращать данные HR в визуально интуитивно понятные информационные панели
, которые влияют на принятие ключевых решений в вашей организации.
Скачать учебный план
3. Интеграция планирования преемственности с управлением талантами
Развитие преемственности — это форма управления талантами. Рекомендуется согласовать методы управления преемственностью и развития лидерства с уже существующими методами управления талантами.
Управление талантами начинается с сотрудника и определяет, как его карьера может развиваться и раскрываться его потенциал. Управление преемственностью, с другой стороны, начинается с критически важных ролей, которые необходимо заполнить, после чего определяются кандидаты, которые подходят для этих должностей.Эти два подхода должны быть интегрированы друг с другом, чтобы максимизировать сохранение ключевых талантов и обеспечить соответствующие усилия по развитию с точки зрения преемственности.
4. Измеряйте результаты, а не процесс
По словам Голдсмита, при оценке методов планирования преемственности показатели успеха должны быть сосредоточены на результатах, а не на процессе. Примерами метрик результатов в этом контексте являются количество критически важных должностей, которые заполнены внутренним повышением по сравнению с внешним наймом, или процент повышений, полученных из пула с высоким потенциалом.Измерения процесса, такие как количество талантов или программы преемственности, не должны измеряться.
5. Будьте реалистом
Еще один ключевой момент, сделанный Голдсмитом, — строить реалистичные планы. Голдсмит приводит пример опытного инженера, который может стать главным операционным директором. Для этого ей нужно набраться опыта в продажах, но компания никогда не рискнет назначать кого-то без опыта продаж на высшую должность в сфере продаж.
В соответствии с этим, еще одна передовая практика планирования преемственности заключается в том, чтобы быть осторожным в управлении ожиданиями преемственности.Если талантливый вице-президент по продажам готовится стать генеральным директором, он или она может оставить компанию недовольной, когда совет директоров решит оставить генерального директора еще на 4 года. Поэтому четкая коммуникация и управление ожиданиями имеют решающее значение, когда речь идет об эффективном управлении преемственностью.
Модель планирования преемственности
Прежде чем предоставить шаблон планирования преемственности, мы сначала представим модель планирования преемственности, на которой основан наш шаблон.
HR 2025

Оценка компетенции
Обладаете ли вы компетенциями, необходимыми для сохранения актуальности? Пройдите 5-минутную оценку, чтобы узнать!
Начать бесплатную оценку
Эта модель планирования преемственности является адаптацией Groves (2005), который предложил интегрированную модель развития лидерства и планирования преемственности.Таланты развивались и выявлялись, выявлялись, активно развивались в программах лидерства и готовились к преемственности. Мы изменили эту модель, чтобы сделать ее более применимой к планированию преемственности.
В следующем разделе мы подробно объясним каждый шаг этой модели планирования преемственности, а также предпосылки, необходимые для эффективного планирования преемственности.
Шаблон планирования преемственности
Остается вопрос, как мы можем разработать и внедрить практический процесс, который рационализирует наши усилия по планированию преемственности.В этом разделе мы предоставим вам шаблон планирования преемственности. После этого мы переведем этот шаблон в модель планирования преемственности, которую можно использовать в вашей организации.
Предварительные условия для планирования преемственности
В нашем шаблоне планирования преемственности есть два предварительных условия: создание культуры развития лидерства и выбор важнейших ролей.
Условие 1: Культура лидерства
Первым условием является наличие культуры лидерства .Чтобы планирование преемственности и долгосрочное развитие лидерских качеств были успешными, должна быть четкая приверженность со стороны высшего руководства, включая генерального директора.
Старшие менеджеры и руководители высшего звена должны активно участвовать в подготовке молодых талантов. Примерами этого являются мероприятия, в которых развиваются будущие лидеры, на которых должны присутствовать руководители, и активное наставничество талантов.
Кроме того, процессы управленческой аттестации и вознаграждения должны включать деятельность по развитию лидерских качеств, включая выявление и развитие высокого потенциала.
Условие 2: Выбор критических ролей
Вторым предварительным условием является выбор критических ролей . Критические роли — это жизненно важные роли в организации, которые, если они окажутся вакантными в течение нескольких месяцев или будут заняты плохим сотрудником, нанесут компании необратимый ущерб.
Самый простой способ определить эти роли — посмотреть на самых высокопоставленных людей в иерархии организации или выбрать самых высокооплачиваемых сотрудников организации.Если в организации есть четко определенная структура должностей с описанием функций и вознаграждением в зависимости от обязанностей, этот выбор будет достаточно точным.
Если нет четко определенной архитектуры работы, альтернативой может быть принудительное ранжирование функций в зависимости от их важности. Генеральный директор важнее финансового директора, а финансовый директор часто считается более важным, чем технический директор. Таким образом, можно определить основные функции. Важными соображениями в этом процессе являются объем функции (стратегическая или функциональная).операционная деятельность), диапазон контроля, вознаграждения (на основе производительности и конкурентоспособной заработной платы), влияние функции на создание ценности, серьезность потенциальных ошибок в функции и серьезность последствий плохого найма.
Когда речь идет о лидерских функциях, рекомендуется не включать слишком много ролей, а стремиться к 0,5% лучших в организации. Выбор слишком большого количества критически важных ролей затруднит поддержание силы вашей управленческой скамьи преемственности, поскольку вам нужно несколько человек на скамейке запасных, чтобы заменить одного старшего руководителя.
Шаблон четырехэтапного процесса планирования преемственности
После того, как эти условия выполнены и соответствуют нашей модели, шаблон планирования преемственности естественным образом развивается в четыре этапа:
Развитие талантов
Выявление лидерских талантов
Развитие лидерских качеств
Решение о преемственности
Давайте рассмотрим каждый шаг нашего шаблона планирования преемственности.
1. Развитие талантов
Два передовых метода, упомянутых ранее, рассматривали долгосрочную перспективу и сочетали планирование преемственности с развитием талантов и лидерских качеств.Это имеет смысл. Планирование преемственности обычно фокусируется на руководящих должностях старшего звена, которые в настоящее время будут заменены людьми, занимающими руководящие должности среднего звена. Поэтому ключевой практикой является интеграция развития талантов и лидерских качеств с планированием преемственности.
Шаблон управления преемственностью начинается с регулярного развития талантов. Во многих организациях есть программы развития талантов, в рамках которых обучаются люди с высоким потенциалом, которым даются разные рабочие места и сложные задания. Соответствующие мероприятия по управлению талантами сосредоточены на планировании карьеры, ротации должностей с целью получения большего опыта и развитии лидерских качеств.
Лучшие таланты часто получают наставника. Сотрудники с наставниками работают лучше, быстрее продвигаются по службе, лучше получают вознаграждение, имеют больше организационной приверженности, личного обучения, удовлетворенности работой и намерений по сокращению текучести кадров. Существуют также психологические преимущества, такие как принятие, поощрение и обучение, а также повышенное внутреннее воздействие и более сложные задания (Groves, 2005).
2. Выявление лидерских качеств
Во время этих программ развития таланты отслеживаются и оцениваются, так как не все добьются успеха.Я однажды слышал, как старший руководитель сказал, что из каждых двадцати новых управленческих стажеров только один или два подходят для высшего руководства. Остальные могут отлично подойти для низшей или средней руководящей должности в организации, но вряд ли смогут подняться дальше по служебной лестнице.
Данные, полученные в результате программ развития талантов, позволяют выявить лидерские качества. Это происходит с помощью наставников, комитетов, инструментов опроса или систем кодирования, используемых в организациях. Эти инструменты помогают оценить силу управленческой скамьи и составляют основу для деятельности по развитию.
На этом этапе разнообразие играет ключевую роль. Если разнообразие в зале заседаний является проблемой для организации, разнообразие должно быть ключевым соображением, начиная с программ развития талантов и лидерства. Если эти программы разнообразны, вероятность большего разнообразия в зале заседаний также значительно выше.
3. Развитие лидерских качеств
Выбранный лидерский талант получает дальнейшее развитие. Это отличается от вашего среднего развития таланта. Будущих лидеров приглашают на внутренние курсы и семинары, и им рекомендуется развивать более тесные связи с верхушкой организации, поскольку это сделает их более эффективными в их будущих ролях.
Эта группа также должна быть подвержена активному обучению через сложные проекты, сложные задания, которые представляют собой сложные задачи, направленные на развитие опыта вне обычной рутины сотрудника, обратную связь 360 градусов, чтобы предоставить менеджерам обратную связь по развитию, и коучинг руководителей по навыкам, в которых они нуждаются. развивать.
Модель планирования преемственности показывает петлю обратной связи от шага 3 к шагу 2, поскольку развитие лидерских качеств является новым входом для измерения силы управленческой скамьи, и новая информация на этом этапе повлияет на выявление лидерских талантов.
4. Решение о правопреемстве
На основе предыдущих шагов создается матрица преемственности. В этой матрице потенциальные преемники отображаются для каждой функции.
Ключевым моментом на этом этапе является вероятность того, что люди покинут организацию.
Текучесть на критических должностях. Точная оценка текучести кадров для критически важных ролей, которые были определены ранее, имеет ключевое значение, поскольку текучесть кадров на одной из этих ролей будет включать ваш план преемственности. Кроме того, назначение пяти человек для замены генерального директора, который намеревается остаться на следующие 10 лет, приведет только к разочарованию, в то время как главный операционный директор может иметь только одного потенциального преемника, но с высокой вероятностью уволится
Текучесть среди руководства талант. Текучесть кадров в группе лидеров менее разрушительна, но все же очень затратна. Это группа, которая интенсивно тренируется. Это означает не только высокие затраты, но и то, что текучесть кадров может нарушить всю модель планирования преемственности в организации. Управление ожиданиями и мониторинг оборота также являются ключевыми для этой группы.
Всякий раз, когда кто-либо, занимающий ключевую роль, увольняется или уходит на пенсию, должно быть принято решение о преемственности. Вместе с увольняющимся следует создать программу адаптации с четкими целями, если ее еще нет, чтобы преемник мог как можно быстрее освоиться.
Часто задаваемые вопросы
Что такое планирование преемственности?
Планирование преемственности — это процесс отбора и развития ключевых талантов для обеспечения преемственности ключевых ролей.
Что означает планирование преемственности?
Планирование преемственности означает, что вы, как компания, активно развиваете таланты и готовите самые высокие потенциалы для будущих руководящих должностей, чтобы, когда топ-менеджер покидает организацию, у вас была готова подходящая замена.
Почему важно планирование преемственности?
Если планирование преемственности осуществляется хорошо, старшие должности всегда будут занимать люди, которые хорошо подготовлены и готовы к работе.В противном случае вы рискуете получить плохих сотрудников и плохо подготовленных лидеров, которые могут поставить под угрозу прибыль и жизнеспособность организации.
Как сделать планирование преемственности?
Планирование преемственности состоит из четырех этапов. Во-первых, развивать таланты в программах управления талантами посредством обучения, курсов, сложных заданий и ротации. Во-вторых, определите лучшие лидерские качества. В-третьих, развивать этот талант с помощью программы развития лидерства, которая включает в себя курсы, практическое обучение, дополнительные задания и коучинг руководителей.Наконец, когда топ-менеджер уходит, будет принято решение о преемственности, и у вас будет готовый и ожидающий квалифицированный преемник.
моделей планирования преемственности | IMD Business School
Планирование преемственности важно по следующим причинам:
Увеличивается количество способных людей на руководящие должности.
Риск потерять опытных корпоративных лидеров сведен к минимуму.
На внешний поиск и разработку кандидатов будет потрачено меньше финансовых ресурсов.
Отдел кадров может установить формальные процедуры для поддержки процесса развития талантов .
Несмотря на эти определения, остаются вопросы.
Каковы различные модели планирования преемственности ?
Каковы преимущества и недостатки каждой модели планирования преемственности?
Прочитав эту статью, вы получите ответы на эти вопросы и узнаете больше о различных моделях управления преемственностью .Вы также узнаете преимущества и недостатки каждой модели.
3 модели планирования преемственности, которые могут попробовать компании
Модель 1: массовый набор
Этот тип модели планирования преемственности максимально использует доступные человеческие ресурсы в бизнес-организации, чтобы убедиться, что в организации будут способные лидеры в случае смерти, отставки или выхода на пенсию старшего руководителя. Обучение и профессиональное развитие открыты для всех сотрудников бизнес-организации, занимающих руководящие должности.
Этот тип управления преемственностью поощряет всех младших руководителей, старших руководителей, руководителей среднего и высшего звена к участию в программах развития лидерства бизнес-организации.
Независимо от того, какую руководящую должность занимают сотрудники, программы обучения имеют одинаковый стиль и структуру при использовании этого типа модели планирования преемственности . Это эффективная стратегия управления талантами, гарантирующая отсутствие нежелательных вакансий на любой руководящей должности.Тем не менее, эта модель планирования рабочей силы может потребовать дополнительных средств для реализации, поскольку необходимо одновременно обучить множество сотрудников.
Модель 2: специализированный набор
Этот тип модели планирования преемственности также может быть эффективным при правильном использовании. Он стремится обучить одного или двух сотрудников каждой руководящей роли или должности в бизнес-организации. Только несколько избранных групп людей пройдут обучение, чтобы быть компетентными лидерами в определенных ситуациях и условиях бизнеса.
Обучение лидерству более специализировано в зависимости от потребностей, требуемых каждой руководящей должностью. Это рентабельно со стороны организации бизнеса. Однако предложение компетентных руководителей ограничено, поскольку на результаты по-прежнему влияет удержание сотрудников.
Модель 3: Набор персонала со стороны
Это тип управления преемственностью . сложно реализовать. Это влечет за собой много времени, усилий, энергии и денег, чтобы получить квалифицированных претендентов на руководящую должность.
Могут быть компетентные лидеры за пределами бизнес-организации, но они еще не обучены конкретной отрасли. Даже если у них есть отраслевой опыт, нет никакой гарантии, что эти лидеры, пришедшие извне, имеют ту же корпоративную ценность, что и бизнес-организация. Им все еще необходимо пройти переподготовку, чтобы ознакомиться со стандартными операционными процедурами и политиками в бизнес-организации.
5 шагов создания планов преемственности
Существует несколько подходов к созданию моделей планирования преемственности , но независимо от выбора большинство корпоративных планов преемственности включают пять основных шагов, описанных ниже:
Определение будущих потребностей в обслуживании.
Определение ключевых должностей и компетенций внутренних сотрудников.
Выявление и отбор внутренних кандидатов, продемонстрировавших высокий потенциал.
Выбор и проведение мероприятий по обучению и развитию для этих лиц.
Мониторинг и оценка прогресса.
Сущность планирования преемственности
Модели планирования преемственности представляют собой неотъемлемую часть успешного планирования преемственности. В широком смысле корпоративное планирование преемственности представляет собой процесс, который позволяет фирмам выявлять и развивать внутренних кандидатов с четкой целью для заполнения должностей старшего уровня по мере их появления.
Другими словами, при правильном выполнении корпоративное планирование преемственности становится частью стратегии управления рисками, которая направлена на минимизацию подверженности компании нехватке квалифицированных кадров, особенно во время кризиса, например, внезапный уход высшего руководства. Сведение к минимуму потенциального риска потери персонала за счет тщательно спланированных и реализованных моделей планирования преемственности имеет решающее значение для дальнейшего успеха организации.
В последние годы концепция корпоративного планирования преемственности для смягчения потенциальной потери организационного опыта стала чрезвычайно актуальной, поскольку преимущества планирования преемственности получили широкое признание.
В основном это было вызвано двумя ключевыми факторами: оттоком старших и опытных руководителей, связанным с выходом на пенсию поколения бэби-бума, и сложным характером глобальных бизнес-операций. Оба эти фактора представляют огромные риски для организаций и их способности сохранять высокий уровень знаний в области своей основной деятельности.
Модели планирования преемственности представляют собой столь необходимое решение, сводящее к минимуму воздействие на организацию и гарантирующее продвижение нужного внутреннего персонала на нужные должности, когда они становятся вакантными.
Несмотря на то, что потенциальные преимущества планирования преемственности многочисленны, их можно реализовать только при наличии надежных моделей планирования преемственности.
Разработка таких моделей является задачей, относящейся к функции управления персоналом и ответственностью высшего руководства.Только благодаря такому важному сотрудничеству организация может разработать и внедрить подходящие модели планирования преемственности , которые могут обеспечить преемственность лидерства самого высокого уровня.
На самом деле, для большинства глобальных компаний это уже не выбор, а необходимость.
Наиболее важным компонентом успешного корпоративного планирования преемственности является основополагающая организационная философия, которая подчеркивает необходимость управления лучшими талантами в корпорации на благо предприятия.
Наиболее часто упоминаемой причиной провала корпоративного планирования преемственности является отсутствие устойчивого желания осуществлять планирование преемственности от имени отдела кадров и высшего руководства.
Другими словами, это часто воспринимается как расход, а не как потенциальная выгода или стратегия снижения риска. Это ложное представление можно значительно изменить, разработав эффективные модели планирования преемственности , которых организации могли бы придерживаться при внедрении корпоративного планирования преемственности.
Все еще ищете модели планирования преемственности?
The Financial Times признала IMD одним из лучших учебных заведений в мире по обучению руководителей и открытым программам.
Наша программа «Лидерство в семейном бизнесе» на 100 % направлена на развитие мировых лидеров посредством высокоэффективного обучения руководителей.
Поднимите свою карьеру на новый уровень уже сегодня, укрепляя существующие навыки и приобретая навыки, которых вам не хватает.
Узнайте больше о программе IMD «Ведущий семейный бизнес» — самой продолжительной в мире программе семейного бизнеса.
Рекомендуемые статьи:
Ценность планирования преемственности

Анри Файоль (1841–1925), французский пионер истории менеджмента, был одним из первых, кто осознал и задокументировал универсальную организационную потребность в планировании преемственности (Rothwell, 2001). Однако эффективные лидеры на протяжении столетий разрабатывали и реализовывали планы преемственности для своих организаций. Рассмотрим библейский образ Иисуса Навина, сменившего почитаемого Моисея или Елисея, который последовал за могущественным Илией. Эти примеры показывают, что «духовные лидеры всегда вкладывают средства в следующее поколение лидеров» (Блэкаби и Блэкаби, 2001, стр. 278). «Библия раскрывает Божий образец работы через последующие поколения. Бог дал своему народу особые указания относительно того, как им следует обучать и готовить подрастающее поколение лидеров (Втор. 6:6-9; 20-25)» (стр. 278). Сегодня есть много лидеров, которые мало или совсем не думают о завершении своего лидерства, и поэтому они мало делают для подготовки к нему.Однако, внезапно столкнувшись с необходимостью покинуть свой пост, они понимают, что большая часть их работы будет напрасной, если не будет способного преемника» (стр. 279).
Бывший премьер-министр Великобритании Маргарет Тэтчер столкнулась лицом к лицу с этой реальностью, когда ее отстранили от должности. «Когда стало ясно, что она должна оставить свой пост, она заметила: «Но была еще одна обязанность, которую я должна была выполнить, а именно — обеспечить, чтобы Джон Мейджор стал моим преемником. Я хотел — возможно, мне нужно было — верить, что он был человеком, который защитит и сохранит мое наследие и продвинет нашу политику вперед» (Блэкаби и Блэкаби, 2001, стр. 279).
Почему эта идея планирования преемственности так важна? По словам Билла Джорджа (2003), бывшего генерального директора Medtronic, «одна из самых важных вещей, которую делают лидеры, — это подготовка к своей преемственности» (стр. 187). В журнале Marketing Week (2005 г.) говорится: «Выбор главного преемника является одним из самых важных решений, принимаемых любой организацией, будь то кардиналы в Риме, выбирающие следующего Папу, или Соединенное Королевство, задающееся вопросом, готов ли помазанник к преемнику. на должность короля» (с.24). Выдающийся экономист Клифтон Р. Уортон-младший (2005) сказал: «Одним из величайших недостатков лидеров является их неспособность подготовить или воспитать своих преемников» (стр. 270).
Концепция планирования преемственности определяется как «обдуманные и систематические усилия организации, направленные на обеспечение преемственности лидерства на ключевых должностях, сохранение и развитие интеллектуального и интеллектуального капитала для будущего и поощрение индивидуального продвижения» (Rothwell, 2001, p. 29).
Существует несколько точек зрения, подтверждающих ценность планирования преемственности в современной организации. Старшие руководители прекрасно осознают, что «дальнейшее выживание организации зависит от наличия нужных людей в нужном месте в нужное время» (Rothwell, 2001, стр. 8). Воздействие на организационную преемственность было бы разрушительным, если бы вдруг потребовался преемник, а никто не был бы определен.
Процесс планирования преемственности наиболее эффективен, когда он представляет собой «систематические усилия, которые намеренно планируются и управляются письменным изложением целей и политики всей организации» (Rothwell, 2001, p.23). Основные участники этого процесса планирования преемственности сформулируют основу для:
Индивидуальное информирование о возможностях карьерного роста
Разработка планов развития и обучения
Установление карьерных путей и индивидуальных перемещений по работе
Сообщения вверх и в стороны относительно управляющей организации
Создание более комплексной системы планирования человеческих ресурсов (Rothwell, 2001, стр. 9)
Почти «две трети генеральных директоров заявили, что они, вероятно, уйдут со своих постов в ближайшие 10 лет» (Jusko, 2005). Из тех генеральных директоров, которые уйдут в отставку в течение следующего десятилетия, 39% «сказали, что имеют в виду вероятного преемника, а 45% вообще не определились с преемником» (Jusko, 2005). Последний прогноз на рабочем месте от Общества управления человеческими ресурсами (SHRM) указывает, что «немногие организации имеют планы преемственности руководителей» (Schramm, 2005).Эти поразительные факты придают новое значение и важность процессу планирования преемственности.
Процесс планирования преемственности должен поддерживать и дополнять стратегическое планирование и стратегическое видение организации и «предоставлять важную отправную точку для программ лидерства и развития сотрудников» (Rothwell, 2001, p. xxi). Без этой стратегической направленности «организациям будет трудно поддерживать преемственность руководства или определять подходящих лидеров, когда необходимо изменение бизнес-стратегии» (Rothwell, p. ХХI). Это важно помнить, потому что «процесс преемственности и связанная с ним политика, как правило, наиболее заметны наверху организации» (Tichy & Devanna, 1990, стр. 104).
Хотя многие корпорации из списка Fortune 500 внедрили процесс планирования преемственности, «малый и средний бизнес также нуждается в нем. На самом деле неадекватные планы преемственности являются распространенной причиной неудач малого бизнеса, поскольку предприниматели-основатели уходят со сцены, не оставляя никого, кто мог бы продолжить их наследие» (Rothwell, 2001, p.ХХI).
Поскольку сегодня организации сталкиваются с постоянно растущими проблемами, связанными с ростом, глобализацией и конкуренцией, необходимо планирование преемственности, чтобы развивать нужные таланты для решения этих сложных задач. Высшее руководство должно быть стратегически ориентировано на развитие будущих лидеров, «сочетая упреждающий мониторинг заданий, тщательное планирование успеха и эмпирические образовательные программы, [которые] помогут сделать компании более конкурентоспособными, с набором талантливых лидеров, готовых взять на себя ответственность» (Mercer , 2005).
Современный бизнес и «среда, в которой [он] работает, никогда не бывают статичными» (Александер, 2005). «Непрекращающаяся волна слияний и объединений» (Pfeffer, 1998, стр. 3) наряду с «другими усилиями по сдерживанию затрат привели к сокращению рядов менеджеров среднего звена, традиционной тренировочной площадки и источника талантов высшего руководства» (Rothwell, 2001). , стр. 8). Эффективное планирование преемственности может быть ценным ресурсом для «раннего выявления многообещающих кандидатов и активного развития их развития» (Rothwell, p.8).
В заключение, организации спонсируют систематические программы планирования преемственности по разным причинам. Три самых важных:
Чтобы предоставить больше возможностей для «высокопотенциальных» работников.
Определить «потребности в замещении» как средство обеспечения необходимого обучения, обучения и развития сотрудников.
Увеличить кадровый резерв продвигаемых сотрудников. (Ротвелл, 2001, стр. 30)
Ввиду того, что ресурсы менеджеров среднего звена истощаются, а две трети генеральных директоров уходят в отставку в течение следующего десятилетия, руководители высшего звена обязаны инвестировать время, энергию и ресурсы, необходимые для пополнения кадрового резерва квалифицированными кандидатами, способными успешно руководить их организации в динамичный мир завтрашнего дня.
Каталожные номера
Александр, М. (2005, 17 января). Спасая преемственность от политики и равнодушия. Канадский репортер отдела кадров. 18 (1), 8. Получено 5 мая 2005 г. с сайта ProQuest.
Блэкаби, Х., и Блэкаби, Р. (2001). Духовное лидерство . TN: Бродман и Холман.
Вслед за лидерами. (2005, 7 апреля). Маркетинговая неделя . п. 24. Получено 5 мая 2005 г. с сайта ProQuest.
Джордж, Б. (2003). Аутентичное лидерство . КА: Джосси-Басс.
Юшко, Дж. (2005). Незапланированное будущее. Промышленная неделя. 254 (3), 20. Получено 5 мая 2005 г. с сайта ProQuest.
Mercer, SR (2005 г., март). Лучшее лидерство в своем классе. Лидерское мастерство.22 (3), 17. Получено 5 мая 2005 г. с сайта ProQuest.
Пфеффер, Дж. (1998). Человеческое уравнение . Массачусетс: Издательство Гарвардской школы бизнеса.
Ротвелл, В. (2001). Эффективное планирование преемственности . Нью-Йорк: Американская ассоциация менеджмента.
Schramm, J. (2005) Кривые обучения. HR-журнал. 50 (2), 144. Получено 5 мая 2005 г. с сайта ProQuest.
Тичи, Н.М., и Деванна, Массачусетс (1990). Лидер трансформации . Нью-Йорк: Джон Уайли и сыновья.
Wharton, CR Jr. (2005 г., 15 февраля). Личные размышления о лидерстве. Важные речи дня. 71 (9), 270. Получено 5 мая 2005 г. с сайта ProQuest.
Планирование преемственности | Профессиональное и организационное развитие
Планирование преемственности
Планирование преемственности — это процесс определения ключевых должностей в вашей организации и разработки планов действий для лиц, занимающих эти должности.Принимая во внимание целостный взгляд на текущие и будущие цели, этот тип подготовки гарантирует, что у вас есть нужные люди на нужных должностях сегодня и в будущем.
В долгосрочной перспективе планирование преемственности укрепляет общий потенциал организации за счет:
Выявление критических должностей и выявление потенциальных вакансий;
Выбор ключевых компетенций и навыков, необходимых для обеспечения непрерывности бизнеса;
Сосредоточение внимания на развитии отдельных лиц для удовлетворения будущих потребностей бизнеса.
План преемственности определяет будущие кадровые потребности и людей, обладающих навыками и потенциалом для выполнения этих будущих ролей. Инструментарий планирования преемственности профессионального и организационного развития поможет вам, хотя мы настоятельно рекомендуем вам также привлечь к этому процессу вашего назначенного консультанта по персоналу и/или администратора по персоналу.
Набор инструментов
Мы разбили планирование преемственности на три этапа с четкими этапами, а Инструментарий планирования преемственности (PDF) содержит серию рабочих листов, которые помогут вам пройти через процесс планирования преемственности. В этом документе вы найдете шаблоны и советы для:
Обеспечение тесной связи планирования преемственности с бизнес-стратегией и целями;
Понимание важности вовлечения исполнительного и старшего руководства в процесс;
Четкое определение развития ключевых талантов; и
Обеспечение того, чтобы сотрудники понимали свою роль в процессе и знали, что от них ожидается.
Фаза оценки
Шаг 1: Определите важные бизнес-задачи на ближайшие 1–5 лет.
Шаг 2: Определите критически важные должности, которые потребуются для обеспечения непрерывности бизнеса.
Шаг 3: Определите компетенции, навыки и институциональные знания, которые являются критическими факторами успеха.
Фаза оценки
Шаг 4: Рассмотрите перспективных сотрудников.
Шаг 5: Выберите компетенции, которые потребуются людям, чтобы быть успешными на должностях и решать определенные бизнес-задачи.
Этап разработки
Шаг 6: Зафиксируйте знания, которыми обладают люди, прежде чем покинуть организацию.
Этап 7: Сформируйте кадровый резерв, чтобы занять важные должности с помощью целенаправленных стратегий развития карьеры.
Откройте и распечатайте полный набор инструментов планирования преемственности (PDF) .
Интеллектуальное планирование преемственности для государственных флотов — Операции
Откажитесь от микроменеджмента, чтобы обеспечить полную уверенность в плане преемственности вашей организации.
Фото: ar130405 через Pixabay
Наличие эффективного плана преемственности может либо создать, либо разрушить организацию государственного флота. Отсутствие плана может оставить пробелы в производительности и последовательности, в то время как хороший план может помочь сохранить душевное спокойствие, обеспечив наем лучших специалистов, снизив уровень ошибок и повысив общий моральный дух и удержание.
Недавний опрос, проведенный Правительственным флотом , показал, что у большинства профессионалов флота есть план преемственности, при этом 79% активно обучают кого-то, кто в настоящее время находится в штате, для того, чтобы вступить во владение.
В городе Орландо, штат Флорида, Дэвид Данн, CFM, бывший менеджер городского отдела автопарка и объектов, сделал именно это, прежде чем передать свои обязанности, связанные с автопарком, новому руководителю в организации.
В июне Данн передал все свои обязанности по автопарку Джонатану Форду, MPA, CAFM, нынешнему менеджеру городского автопарка, готовясь к своей возможной отставке. Несмотря на то, что Данн планирует работать менеджером городского отдела объектов в течение следующих двух с половиной лет, он сказал, что последние 15 лет работы в организации научили его важности выбора времени и сплочения команды в процессе планирования преемственности.
«Трудно просто извлечь информацию и передать ее другому человеку, – сказал он. «Этот процесс должен происходить в течение длительного периода времени, при этом необходимо налаживать связи с сотрудниками. Я сказал всем своим непосредственным подчиненным, включая Джонатана, что они являются потенциальным пулом кандидатов, которые будут рассмотрены, и я работал над тем, чтобы вложить в них знания, необходимые для выполнения моих руководящих обязанностей”.
“Чем больше времени у вас есть на то, чтобы передать информацию своему подчиненному или замене в этом аспекте, тем больше информации они сохранят и тем более плавным будет переход.”— Дэвид Данн, CFM, менеджер отдела объектов, город Орландо, о том, почему время является ключевым фактором для планирования преемственности.
Обеспечение плавного перехода
Как и многие другие менеджеры автопарка, Данн сказал, что его основным приоритетом при планировании преемственности является продвижение изнутри, чтобы обеспечить постоянный карьерный рост для своих сотрудников.
«Это делает переход более плавным с точки зрения ролей сотрудников», — сказал он.
В течение последних пяти лет Форд работал одним из непосредственных подчиненных Данна, а затем возглавил городской автопарк. Наличие большего количества времени на подготовку и изучение роли Данна позволило ему совершить «действительно плавный переход».
«Чем больше времени у вас есть для передачи информации вашему подчиненному или замене в этом аспекте, тем больше информации они сохранят и тем более плавным будет переход», — сказал Данн.
Использование ключевого опыта
Использование сильных сторон тех, кто готовится к новым руководящим ролям, также может облегчить планирование преемственности.
Данн и Форд имеют военное прошлое и понимают уровень ответственности, связанный с передачей команды.
«В армии нам всегда приходилось готовиться к следующей должности, независимо от того, на какой должности мы находились, — сказал Форд. «Это может быть полезным качеством, независимо от того, какова ваша роль в мире автопарка — начиная с должности руководителя подразделения, менеджера автопарка или суперинтенданта».
Идентификация цепочки управления
Одна из вещей, которую город Орландо сделал за последние несколько лет, — это четкое определение процессов как в отношении флота, так и в отношении объектов организации.
«Мы взяли те процессы, которые мы интуитивно выполняли, и перенесли перо на бумагу, чтобы любой, кто приходит, мог быстро понять, как все должно быть сделано», — сказал Данн.«Все мои непосредственные подчиненные, включая Джонатана, были очень вовлечены в эти процессы принятия решений, изучая, как мы делаем то, что делаем».
Например, во время пандемии COVID-19 Форд заранее проконсультировался с Данном о том, как город будет проводить обучение механиков своего автопарка в условиях постоянно меняющихся протоколов безопасности. Команде пришлось принять трудное решение о проведении обучения в течение двух недель, а не в течение обычного 12-месячного периода.
«Мы сделали это как со стороны парка, так и со стороны объектов, где мы отправляли треть нашей команды домой одновременно , чтобы они могли сосредоточиться на сертификации, которую им необходимо было поддерживать, – сказал Данн.«Мы не хотели нарушать цепочку подчинения, потому что хотели, чтобы те, кто в цепочке подчинения, такие как Джонатан, могли выполнять, контролировать и руководить».
Благодаря тому, что у Джонатана Форда появилось больше времени, чтобы подготовиться и узнать о своей новой роли в качестве менеджера автопарка, он совершил «по-настоящему плавный переход».
Лучшее, что вы можете сделать после того, как вы дали людям возможность делать то, что им нужно, — это уйти с дороги и позволить им делать это, — сказал Данн.Откажитесь от микроменеджмента, чтобы обеспечить полную уверенность в плане преемственности вашей организации.
«На мой взгляд, это самый быстрый способ обучить людей и выявить проблемы, которые, возможно, необходимо решить и обсудить», — сказал он.
После того, как он перешел к Форду, организация продолжила работу над несколькими крупными проектами, включая расширение системы солнечных батарей мощностью 420 кВт в автопарке. Расширение принесет дополнительные 280 кВт, которые будут установлены над местом, где город припарковал свои 32 автопарка электромобилей.
«Проект готов к запуску, но мы просто ждем января, когда мы надеемся, что цены на сталь снова начнут снижаться», — сказал Форд.
Он и Данн рассчитывают, что проект будет завершен к осени 2022 года.
Вы уезжаете? Устойчивое развитие и преемственность в чартерных школах – Центр обновления государственного образования
Семьдесят один процент руководителей чартерных школ, опрошенных в рамках этого исследования, говорят, что планируют покинуть свои школы в течение пяти лет. Для 5000 чартерных школ страны это поднимает важные вопросы. Кто будет готов взять на себя управление? Как школа будет поддерживать свою учебную программу и культуру от лидера к лидеру? Как школа переживает смену основателей? Откуда возьмутся новые лидеры и как они могут быть готовы возглавить существующие школы?
Центр нового государственного образования (CRPE) при Вашингтонском университете провел четыре года, изучая преподавателей и лидеров чартерных школ: опрос CRPE 400 руководителей чартерных школ и полевые исследования в 24 чартерных школах в Калифорнии, Гавайях и Техасе позволили сделать важные выводы. в эти вопросы и будущее зрелых чартерных школ.
Исследование
CRPE показывает, что многие чартерные школы не готовы к смене руководства. Только половина руководителей чартерных школ, опрошенных в рамках этого исследования, сообщили о наличии планов преемственности, и многие из этих планов являются слабыми. Для немногих школ с сильными планами были характерны два элемента: руководители школ (все с опытом работы в бизнесе) взяли на себя ответственность за планы на будущее, и эти школы не переживали кризис.