Решение проблемной ситуации в старшей группе: Картотека проблемных ситуаций для детей старшего дошкольного возраста. | Материал (старшая группа) по теме:
методическая работа – МА ДОУ «Детский сад № 16»
Практикум для воспитателей ДОУ «Организация опытно-экспериментальной деятельности с детьми дошкольного возраста»
Цель – повышение профессиональной компетентности педагогов МА ДОУ № 16 в организации образовательной деятельности по познавательному развитию воспитанниковМероприятие состояло из теоретической и практической части. В ходе теоретической части педагоги проанализировали связь детского экспериментирования с другими видами деятельности, рассмотрели особенности детского экспериментирования на каждом возрастном этапе, а так же методические требования к подготовке и проведению опытов и экспериментов. В практической части педагоги поделились друг с другом своим педагогическим опытом по проведению опытов в разных возрастных группах.
СМОТР КОНКУРС
В рамках реализации годового плана МА ДОУ № 16, с целью совершенствования работы по организации игровой деятельности воспитанников, в детском саду прошел конкурс профессионального мастерства педагогов по изготовлению атрибутов к сюжетно – ролевым играм «В мире сюжетно – ролевой игры» .
Конкурс позволил обогатить игровой опыт детей, вовлечь их в игровой процесс; расширить ассортимент игрового материала; повысить уровень профессиональных знаний педагогов в организации игровой деятельности.
СМОТР – КОНКУРС
Картотек проблемных ситуации на развитие социально — личностных навыков дошкольников
14 декабря 2017 года в МБ ДОУ № 16 прошел смотр конкурс “Картотек
проблемных ситуации на развитие социально — личностных навыков дошкольников”. Смотр – конкурс проводился в соответствии с годовым планом работы МБДОУ с целью создания социально-педагогических, условий по формированию социальных навыков у детей старшего дошкольного возраста в процессе игровой деятельности.
Задача смотра-конкурса:
– повысить качества педагогической деятельности по социально – личностному развитию дошкольников.
Ход конкурса:
Гайнулина Диляра Гарипжановна и Клепикова Ольга Николаевна представили картотеки проблемных ситуаций для детей раннего возраста(3 год жизни)
Стаситис Ирина Стасисовна представила педагогам картотеку для детей 4 года жизни (младшая группа)
Громова Ольга Леонидовна , воспитатель средней группы разработала картотеку для своих воспитанников 5 года жизни
Воспитатель старшей группы Станкевич Юлия Дмитриевна презентовала картотеку для детей 6 года жизни (старшая группа), четко выделив все разделы картотеки, отметила ее целевую направленность, актуальность.
Воспитатели подготовительной группы Рудый Любовь Викторовна и Марьева Елена Николаевна представили картотеку для своих воспитанников (7 год жизни)
Картотеки оценивались всеми педагогами по следующим критериям:
1) Соответствие возрастным особенностям воспитанников (5 баллов)
2) Удобство в использовании (3 балла)
3) Эстетичность оформления (5 баллов)
4) Умение воспитателя презентовать картотеку (5 баллов)
5) Четкое разделение и разнообразие ситуационных задач: (ситуационные задачи на развитие мышления; проблемные ситуации межличностных отношений со сверстниками; проблемные ситуации к занятиям; ситуации на тему: “Что было бы, если бы.
..”, игры на умение устанавливать причинно-следственные связи событий)
Общим голосованием (в соответсвии с критериями победателями стали:
Станкевич Юлия Дмитриевна – 1 место
Рудый Любовь Викторовна и Марьева Елена Николаевна – 2 место
Клепикова Ольга Николаевна – 3 место
Заведующий МБ ДОУ Наталья Викторовна, поздравила педагогов с заслуженной победой, вручив грамоты и дидактические игры по развитию речи детей старшего дошкольного возраста
СЕМИНАР – ПРАКТИКУМ ДЛЯ ПЕДАГОГОВ МБ ДОУ № 16
«Правовое воспитание детей дошкольного возраста как условие совершенствования единого безопасного образовательного пространства семьи и детского сада»
Цель: способствовать повышению компетенции педагогов МБ ДОУ в вопросах правового воспитания дошкольников и просвещения родителей.
13 декабря в соответствии с годовым планом работы МБ ДОУ № 16 прошел семинар по правовому воспитания детей дошкольного возраста.
В ходе семинара, педагоги провели анализ сновных международных документов, касающихся прав детей. Особое внимание педагогов заведующий Окунева Н.В. обратила на то, что за невыполнение или ненадлежащее выполнение своих обязанностей, за совершение правонарушений в отношении детей образовательное учреждение, и соответственно педагоги несут административную, уголовную и иную ответственность.
Старший воспитатель напомнила воспитатетелем задачи правового воспитания в ДОУ, а так же формы и методы правового воспитания в ДОУ.
ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ СОВЕТ
«Развитие эстетических и творческих способностей детей дошкольного возраста посредством внедрения эффективных технологий и методов»
30 ноября в соответствие с годовым планом работы МБ ДОУ № 16 прошел педагогический совет на тему «Развитие эстетических и творческих способностей детей дошкольного возраста посредством внедрения современных технологий и методов».
В ходе педагогического совета, старший воспитатель Власова Яна Павловна проанализировала педагогические условия, созданные для развития художественно – творческой деятельности воспитанников. Напомнила педагогам формы организации театрализованной деятельности.
Об эффективности внедрения режиссерских игр для развития творческих способностей дошкольников рассказала музыкальный руководитель Волчкова Татьяна Викторовна
Далее старший воспитатель отметила, что в апреле месяце в соответствии с годовым планом в нашем ДОУ будет проведен конкурс спектаклей с участием всех дошкольных групп. Поэтому далее педагогам было предложено рассмотреть этапы работы над образом персонажа.
Рогова Наталья Аркадьевна,воспитатель младшей группы провела для педагогов мастер класс на тему “Игры и упражнения на развитие мимики пантомимы”.
В ходе мастер каласса педагоги выполнить ряд упражнений для развития мимических мышц лица.
Далее педагогам было предложено выполнить игровые упражнения по развитию жестов
С целью овладения неречевыми средствами общения Наталья Аркадьевна провела с педагогами игровое упражнение “Расскажи стихотворение без слов”
Для снятия напряжения и эмоционального оживления педагоги поучаствовали в “Ролевой гимнастике”.
Для развития синхронности движений, Наталья Аркадьевна предложила выполнить упражнение “Клевой дождик”
На развитие воображения, выразительности движений педагог посоветовал использовать в своей работе упражнение “Семья”
В заключении своего выступления Наталья Аркадьевна отметила, что благодаря систематическому проведению представленных ею игровых упражнений, мимика дошкольников становится подвижнее и выразительней , движения приобретают большую уверенность, управляемость. Дети начинают легче переключаться с одного движения на другое, могут самостоятельно решить двигательную задачу. Учатся понимать оттенки и нюансы в выражении лица, в жестах и движениях другого человека.
Далее выступила воспитатель средней группы Громова Ольга Леонидовна .Она представила вниманию педагогв этюды и упражнения для развития актерских умений детей дошкольного возраста которые необходимо так же использовать на этапе работы над мимикой и жестами.
Педагогам были предложены памятки с играми на память различных жестов.
Воспитатель подготовительной группы Рудый Любовь Викторовна акцентировала внимание педагогов на методах и приемах развития выразительного чтения у дошкольников
С воспитателями были проведены разнообразные упражнения на развивитие речевого слуха, отчетливое произношение звуков и слов; упражнения на развитие интонационной выразительности, воспитание умения определять смысл логических ударений которые необходимо использовать в своей работе с воспитанниками.
Заведующий Окунева Наталья Викторовна, подвела итог педагогического совета. отметив, что воспитание творческих способностей детей будет эффективным лишь в том случае, если оно будет представлять собой целенаправленный процесс, в ходе которого решается ряд частных педагогических задач, направленных на достижение конечной цели.. Так же важна заинтересованность в занятиях самого педагога. Огромную роль в организации театрализованной деятельности играет воспитатель, умело направляющий данный процесс.
Решение педагогического совета
1.Совершенствовать работу педагогического коллектива по развитию эстетических и творческих способностей дошкольников посредством использования эффективных методов и приемов.
2.Работу по развитию театрализованной деятельности дошкольников планировать в соответствии с программными требованиями, возрастными особенностями детей. Отражать планирование индивидуальной работы по развитию театрально-игровой деятельности воспитанников группы.
3.Для эффективного развития творческих способностей и коммуникативных навыков дошкольников через театрализованную деятельность спланировать и внедрить эффективные формы работы с родителями воспитанников.
4.Организовать работу с воспитанниками по постановке спектаклей . Осуществлять выход детей со спектаклями в другие группы ДОУ.
Итоговый педагогический совет за 2016 – 2017 учебный год
С целью анализа реализации целей и задач годового плана МБДОУ № 16 25 мая состоялся итоговый педагогический совет.
Педагоги проанализировали качество методической работы, эффективность и результативность профессиональной деятельности воспитателей, взаимодействие с социальными институтами и качества результата – достижение детьми планируемых результатов освоения ООП МБ ДОУ № 16.
Педагоги представили анализ реализацииплпнов по самообразованию за 2016 – 2017 учебный год.
По итогам учебного года за высокую результативность и профессионализм, создание благоприятных условий для организации воспитательно – образовательной деятельности, награждены грамотами воспитатели Денисова Татьяна Леонидовна и Станкевич Юлия дмитриевна
Решение: работу пед.коллектива считать удовлетворительной
В 2017 – 2018 учебном году уделять огромное внимание организации физкультурно-оздоровительной работы в ДОУ в соответствии с ФГОС ДО в части охраны здоровья обучающихся, воспитанников. Повышать качество образовательной деятельности в МДОУ № 16 по всем образовательным областям и особенное внимание уделять развитию личностных качеств, эмоционально – чувственной и волевой сферы, мотивации и познавательных способностей детей в различных видах деятельности.
В целях повышения качества образовательной деятельности МБДОУ следует также развивать аналитические и гностические умения педагогов для достижения оптимальных результатов образования.
Педагогический совет
«Речевое развитие дошкольников в соответствии с требованиями ФГОС ДО»
С целью совершенствования работы в ДОУ по речевому развитию детей дошкольного возраста в соответствии с ФГО ДО 29 марта в ДОУ прошел педагогический совет
На педагогическом совете был озвучен результат тематического контроля «Развитие речи детей в условиях ДОУ» , в ходе которого проведен анализ методической грамотности календарно-тематического планирования воспитательно – образовательной деятельности педагогами всех возрастных групп, определена эффективность воспитательно-образовательной деятельности в ДОУ по развитию речи в соответствии с ФГОС ДО, качество педагогической работы по развитию речи детей.
Воспитатели подготовительной группы поделились Рогова Н.
А., Денисова Т.Л.опытом работы по использованию приемов ТРИЗ в развитии связной речи детей дошкольного возраста».
Решение педагогического совета:
1. Для повышения уровня развития связной речи использовать эффективные формы работы, активные методы и приемы, делая акцент на игру, активизацию мыслительной и речевой деятельности.
2. Проявлять творческую инициативу в работе с родителями и находить своевременное решение по исправлению нарушений в речи.
Деловая игра “ЗНАТОКИ ФГОС ДО”
16 марта в нашем детском саду прошла деловая игра для педагогов “Знатоки ФГОС ДО”
Задачи деловой игры:
Вовлекать каждого педагога в творческий поиск;
Совершенствовать практические навыки профессиональной деятельности;
Способствовать развитию педагогического мышления, создать благоприятную атмосферу для творческой работы всех участников игры.
Педагогам было предложено в игровой форме активизировать свои знания основных понятий, положений и принципов ФГОС ДО.
Работая в командах воспитатели решали кроссворды, ребусы, шарады. Оценивали работу друг друга. Педагоги показали прочные знания ФГОС ДО и получили звания знатоков ФГОС ДО.
|
Мотивационно – побудительный Организационно-поисковый Рефлекторный |
Встреча. Ситуативный разговор о космосе, солнечной системе, планете Земля, профессии космонавт. Рассматривание плаката «Планеты солнечной системы».Просмотр слайдов с изображением разных космических объектов: планет, звезд, созвездий, комет. Отвечают на вопрос «Что же такое солнечная система?» Прослушивание записи на диске с просьбой о помощи жителям планеты Марс. Для помощи детям необходимо отправиться в космос, и выполнить несколько заданий. Коллективное обсуждение и принятие решения о дальнейшей деятельности. Проблемная ситуация: нет космического корабля или ракеты для полета. Выбор костюмов для полета в ракете (рассматривают предметные картинки). Перед запуском ракеты начинается обратный отсчет. Воспитатель сообщает, что мы прибыли на планету Венера. Для исследования планеты орбитальные станции сделали несколько фотографий, но когда аппарат их печатал, получились отдельные фрагменты. После составления фотографий необходимопередать на Землю информацию об этой планете. Проблемная ситуация: фотографии отправить нельзя, т.к. улетели далеко от Земли. Чтобы спасти жителей планеты Марс, дети должны узнать и доказать где теплее – на второй или на восьмой планете от солнца. Проведение опыта. Рассмотреть солнечную систему на плакате и определить расстояние от Солнца до Венеры и расстояние от Солнца до Плутона, с помощью мерок. Отметить на линейке расстояние от Солнца до планет и положить термометры на этом расстоянии. Дети получают следующее задание. Надо отправиться на самую ближайшую соседку нашей планеты и разобрать лунные камни. На поверхности Луны рассыпаны Лунные камни, рассмотреть их. Ситуативный разговор о луне. Что такое луна? Лунные камни, какие они? Чем они отличаются друг от друга? Что такое кратеры, как они образуются. Просмотр слайдов с изображением луны, кратеров. Детямнужно разложить лунные камни в кратеры. В желтый – все крупные, в зеленый – все синие, а в красный – все овальные». Воспитатель обращает внимание, что кратеры пересекаются. Детям нужно подумать, какие камни будут находиться в пересечении. Воспитатель сообщает: «Вас ждут дома!» Прослушивание диска с записью от жителей планеты Марс, с благодарностью в помощи. Беседа «Чем понравилось космическое путешествие?», «Для чего нужно помогать тем, кто просит о помощи?» |
Делятся на две подгруппы для дальнейшей работы. Определение местоположения (планета Земля). Изготовление подгруппами космических кораблей с кнопкой для запуска в космос. Дети составляют фотографии из отдельных фрагментов, определяя, сколько фотографий получится. Решение проблемной ситуации:можно описать то, что изображено на фотографиях и передать сообщение. Дети составляют описательные коллективные рассказы по иллюстрациям с космическим содержанием. Один начинает рассказ, потом его продолжает второй, затем третий, и последний заканчивает. Дети, пользуясь мерками, определяют расстояние. Дети устанавливают оборудование для опыта, и определяют, на какой из планет теплее. Дети решают, куда нужно лететь дальше. Начинают обратный отсчет. Раскладывают лунные камни по кратерам. Делятся впечатлениями, рассказывают, что нового узнали о космосе, для чего нужны им эти знания. |
Солнцем будет служить лампа.
Занятие в старшей группе по развитию речи (раздел художественная литература) с решением проблемной ситуации, с использованием схем-моделей при пересказе “С мамой хорошо”
Ход занятия:
Воспитатель: Наши ручки, словно птички, две подвижные сестрички,
Присмотрись-ка к ним поближе, расскажи мне, что увидел?
Дети: Мои ручки нежные, ловкие, добрые, умелые, сильные, трудолюбивые.
Воспитатель: Ручки деткам нравятся, вот они потянутся
к Пети, Коле, Маше, Оле.
Ручки разные у них, но умеют все они
Дети:Лепить, рисовать, играть, утешать, стирать, подметать, строить.
Воспитатель: Руку другу протяни слово доброе скажи.
Теплоту свою отдай, хоровод продолжай.
Воспитатель: Вот какие у нас детки: ласковые, как лучики, быстрые, как белочки, мудрые, как черепахи. ( раздать детям эмблемы)
Сегодня я хочу пригласить вас в сказку. Не простую сказку, а занимательную, поучительную. И рассказать мне поможете вы, мои белочки, лучики, черепашки ( дети заняли свои места за тремя столами по командам, согласно эмблем)
« Книга открывается – сказка начинается.
Жила в давние времена одна женщина. И было у неё …
Кто у неё был? Расскажут «лучики» ( дети из команды «лучики» рассказывают 1 часть сказки, сопровождая показом схем-моделей).
Жила в давние времена одна женщина.
И было у неё три дочери. Много приходилось работать женщине, чтобы одеть , обуть, прокормить детей. Дочери росли послушными, красивыми. Выросли они, разъехались. Осталась мать одинокой.
Воспитатель: Вот прошел год, другой, третий. И получилось так, что заболела мать. Вот и зовет она белку, которая жила неподалеку: «- Белка, позови ко мне моих дочерей».
Ну а белка, что? Расскажите нам, «черепашки».
Прибежала белка к старшей дочери, постучала в окно. «Ой, сказала старшая дочь,- я сразу бы к маме побежала, да вот тазы надо чистить». А она и вправду тазы чистила. «Ах, так – рассердилась белочка,- тогда и не расставайся вовек со своими тазами». И превратилась старшая дочь в черепаху.
Воспитатель. А что дальше было, расскажите веселые белочки. А белка тем временем к средней дочери прибежала.
« Эх, сказала средняя дочь, побежала бы я к матери, да вот полотно надо доделать. « Ах, так, рассердилась белочка,- ну тогда всю свою жизнь только полотно тки».
Сказала так и средняя дочь превратилась в паука. А когда белка в окошко младшей дочери постучала, та тесто месила. Как услышала, что матери плохо, руки вытереть не успела – побежала к ней. « Доброе у тебя сердце»,- сказала белка.
Воспитатель. Так пусть же люди к тебе добрыми всегда будут. Живи счастливо. Так оно и стало.
– Ребята, вам понравился конец сказки? Дочки верно осознали свою вину перед матушкой. Только не знают, что сделать, чтобы снять заклятие. Давайте подумаем, что может полезного сделать черепаха, паук?
Дети:Черепаха может собрать лекарственные травы: подорожник, пастушью сумку, мать и мачеху.
Черепаха может принести маме букетик ромашек.
Черепаха может напоить маму ароматным, душистым чаем.
Воспитатель: А паук? Что паук умеет делать?
Дети: Паук может сплести теплую шаль для мамы.
Паук может сплести теплый коврик под ноги или носочки.
Воспитатель: Долго паучиха плела теплую шаль из своей паутины.
Нелегко пришлось и черепахе. Обошла она немало лугов, полянок солнечных, пока собрала самых полезных лекарственных трав. Черепаха напоила мать ароматным чаем. Праучиха укрыла её плечи шалью. Тепло их рук согрело сердце матери. Скоро она поправилась. Черепаха и паучиха превратились в девушек красавиц, добрых и заботливых дочерей.
Вот и сказочке конец, а кто слушал – молодец. Теперь вам нравится конец сказки?
Воспитатель: Мы хорошо потрудились, теперь можно и поиграть. Приглашаю вас на ковер игровой. Игра называется « Мой хороший поступок, доброе дело». у вас очень ласковые и добрые руки и вы, конечно же, любите и умеете помогать своим мамам. Вот вам корзиночка, наполните её хорошими поступками.
Дети: Я играла с младшей сестричкой.
Я нарисовал для мамы рисунок.
Я помог маме нести покупки.
Я помогла маме накрывать на стол.
Я сам убрал свои игрушки.
Воспитатель: Сколько много добрых дел.
Корзинка тяжелая. Поставим мы её вот здесь, рядом с сундучком. А что же в это сундучке? Давайте посмотрим. Чьи это вещи? Для чего они маме нужны?
Игра « Предмет назови, – какая твоя мама скажи»
Фартук – моя мама хозяюшка. Она варит, жарит, в доме убирает, а я ей помогаю.
Нитки, спицы – моя мама рукодельница, она вяжет носки, джемпера и мне шарфик.
Вышивка – и моя мама рукодельница. Она вышивает красивые картины, украшает дом.
Книга – моя мама сказочница. Она сочиняет веселые истории, сказки, читает мне книги.
Кисть – моя мама художница. Она рисует красивые картины и учит меня рисовать.
Микрофон – моя мама любит петь.
Воспитатель: А какая твоя любимая песня? Спой мамину колыбельную.
Айла: Мен бир саби экинде
Дорт аяклап юргенде
Анай мен айтим
Анай мен айтим
Марина: Ходыть сон коло викон, а дримота коло плота.
Та й пытае сон дримоту, – Де мы будэм ночувати дитиноньку
колысаты.
Воспитатель: Мама, мамочка, мамуля… Так ласково мы обращаемся к самому дорогому, близкому, самому любимому человеку – к своей маме.
А какие наши мамы? Давайте нарисуем её портрет.
(На столе лежат картинки: цветок, солнце, облако, береза, пчела, птица, сова; дети выбирают и прикладывают к мольберту)
Получился собирательный, образный портрет.
Мама красивая, как цветок.
Веселая, как птичка.
Ласковая, как солнце.
Нежная, как облако.
Стройная, как берёзка.
Трудолюбивая, как пчела.
Мудрая, как совушка.
Воспитатель: Вот какой замечательный портрет получился у нас. Я думаю, что каждая мамочка узнает себя в нем.
Занятие в старшей группе
по развитию речи (раздел художественная литература) с решением проблемной ситуации, с использованием схем-моделей при пересказе
Тема: С мамой хорошо
Вид: комплексное
Тип: подгрупповое
Цель:
Закреплять умение детей последовательно рассказывать о происходящих событиях с помощью схем-моделей.
Упражнять в решении проблемной ситуации, предложенной воспитателем по содержанию сказки.
Развивать диалогическую и монологическую речь, учить детей отвечать на вопросы воспитателя. Активизировать в речи детей слова называющие действия, определения.
Воспитывать бережное отношение и любовь к семье, близким людям посредством народного фольклора
Предварительная работа:
чтение сказки «Три сестры»,
беседа о семье,
слушание и заучивание колыбельных песен,
рассматривание картины «Вечер в семье»
Адрес публикации: https://www.prodlenka.org/metodicheskie-razrabotki/96496-zanjatie-v-starshej-gruppe-po-razvitiju-rechi
Картотека проблемных ситуаций по конструированию в старшей группе
Картотека проблемных ситуаций по конструированию в старшей группе
Муниципальное бюджетное дошкольное образовательное учреждение “Детский сад комбинированного вида №29” п. Зеленый Ногинского района Московской области Воспитатель высшей категории Тарасова Екатерина Петровна
Суть проблемного обучения конструированию в детском саду заключается в том, что воспитатель создает познавательную задачу, ситуацию и предоставляет детям возможность изыскивать средства ее решения, используя ранее усвоенные знания и умения.
Проблемное обучение активизирует мысль детей, придает ей критичность, приучает к самостоятельности в процессе познания. На занятиях дети не только обучаются конструктивным навыкам, но и получают знания по архитектуре, что обогащает содержание детских построек. Такие занятия привлекают детей и изначально предполагают проблему, которую необходимо решить.
Для эффективного обучения конструированию в старшей группе мною была создана картотека проблемных ситуаций:
1. Тема “Ступа”
Конструирование из подвижного конструктора типа “ТИКО” и ЛЕГО-конструктора.
Ситуация: Собраласть как-то Баба-Яга слетать в гости к своему старому другу Кощею Бессмертному. А ступа ее прохудилась. Что делать? На чем лететь Бабе Яге?
2. Тема “Колодец”
Конструирование из подвижного конструктора типа “ТИКО” и ЛЕГО-конструктора.
Ситуация: Однажды Сестрица Аленушка и ее братец Иванушка гуляли по лесу. Захотел Иванушка водицы, собрался пить из лужицы.
“Не пей, Иванушка, козленочком станешь,”- говорит ему сестрица. “Что же мне делать, воды испить хочется, а поблизости ни одного колодца?” Как помочь Иванушке?
3. Тема “Русская изба”
Конструирование из подвижного конструктора типа “ТИКО” и ЛЕГО-конструктора “Теремок”
Ситуация:
Стоял в поле теремок-теремок,
Был не низок, не высок, не высок.
Жили в том теремочке: мышка-норушка, лягушка-квакушка, зайчик-попрыгайчик, лисичка-сестричка, да волчок-серый бочок. Шел мимо медведь, тоже захотел в теремочке поселиться, да сломал его. Где теперь зверям жить?
4. Тема: «Дома»
Конструирование из подвижного конструктора типа “ТИКО” и ЛЕГО-конструктора.
Ситуация: Поросята хотят построить прочный дом, чтобы спрятаться от волка и не знают, как это сделать.
5. Тема “Мебель”
Конструирование из подвижного конструктора типа “ТИКО” и ЛЕГО-конструктора.
Ситуация: Испекла мама пирожки и попросила свою дочь Красную шапочку отнести их бабушке, которая жила в другой деревне.
Пока Красная шапочка шла через лес, она повстречала своих друзей: Золушку, Спящую красавицу, Кота в сапогах, Мальчика с пальчика. Бабушка решила напоить друзей внучки чаем с пирожками, да только они все не помещаются за столом, и стульев им не хватает.
6. Тема «Весна»
Конструирование из подвижного конструктора типа “ТИКО” и ЛЕГО-конструктора “Мосты”, “Плот”.
Ситуация: Жили-были пузырь, соломинка и лапоть. Пошли они в лес дрова рубить. Дошли до реки и не знают, как перейти через реку.
7. Тема: «Транспорт»
Конструирование из подвижного конструктора типа “ТИКО” и ЛЕГО-конструктора “Машина”, “Самолет”, “Вертолет”
Ситуация: Животные Африки просят Айболита о помощи, но Айболит не знает на чём к ним добраться.
8. Тема: «Средства связи»
Конструирование из подвижного конструктора типа “ТИКО” и ЛЕГО-конструктора.
“Телефон”
Ситуация: У слонёнка заболела бабушка. Надо вызвать доктора, но он не знает как.
9. Тема «Город»
Конструирование из подвижного конструктора типа “ТИКО” и ЛЕГО-конструктора “Дом”
Ситуация: В цветочный город должны скоро приехать туристы, а гостиницы в этом городе пока не построили. Среди жителей Цветочного городка не оказалось архитектора. Он отправился в путешествие на Марс. Жители объявляют конкурс на лучшую постройку гостиницы для туристов.
(Вместо постройки можно предложить зарисовку схемы своей гостиницы, чтобы жители городка смогли воздвигнуть это сооружение у себя на Родине.)
10. Тема «Деревня»
Конструирование из подвижного конструктора типа “ТИКО” и ЛЕГО-конструктора “Гараж”
Ситуация: Недавно папа Фёдора купил новую машину и решил на ней отправиться в гости в деревню. Мама завозмущалась: «Ни в коем случае! Там даже нет гаража! А если нашу машину украдут воры? А вдруг она заржавеет под дождём? А ты ещё хочешь провести там целое лето!».
Папа написал Фёдору письмо: «Дядя Фёдор! Нужен срочно гараж для нашей новой машины! Приедем завтра. Выручай! Папа.»
11. Тема «Цирк»
Конструирование из и ЛЕГО-конструктора “Слон”, “Обезъяна”, “Крокодил”, “Верблюд”
Ситуация: Животные- артисты отказываются работать на арене цирка без своей пары. Директор цирка не может себе позволить купить в свою труппу ещё артистов. У него нет денег. А маленькие зрители ждут весёлого вечернего выступления. Что делать?
12. Тема «Ярмарка»
Конструирование из подвижного конструктора типа “ТИКО” и ЛЕГО-конструктора “Карусель”
Ситуация: В сказочном лесу звери устраивают ярмарку. Какая же ярмарка без карусели?
13. Тема: «Корабли»
Конструирование из подвижного конструктора типа “ТИКО” и ЛЕГО-конструктора “Корабль”, “Катер”
Ситуация: Почемучка приглашает в путешествие по реке, но не знает, подойдёт ли для этого бумажный кораблик? Из чего еще можно построить кораблик для Почемучки?
14.
Тема «Мебель»
Конструирование из подвижного конструктора типа “ТИКО” и ЛЕГО-конструктора “Полка”, “Шкаф”
Ситуация: Все знают, что Карлсон очень любил все сладкое, особенно варенье. Малыш постоянно приносил ему разное варенье в металлических банках, и Карлсон сразу же их опустошал. В результате у Карлсона скопилось множество пустых банок. Выбросить их в мусорный бак? Жалко. А где их хранить?
15. Тема “Дети”
Конструирование из подвижного конструктора типа “ТИКО” и ЛЕГО-конструктора “Мальчик”, “Девочка”
Ситуация: Ганзель и Гретель схватила злая колдунья и заперла их в чулане. Ребята нашли способ выбраться, но далеко им не убежать. Если колдунья заметит их исчезновение, то сразу бросится в погоню и снова поймает их.
16. Тема «Масленица»
Конструирование из подвижного конструктора типа “ТИКО” и ЛЕГО-конструктора “Кукла Масленица”.
Ситуация: На дворе зимой у бабки с дедом стояла Снегурочка.
Наступила весна, Снегурочка растаяла. Дед с бабкой грустят. Никого кроме девочки-внучки видеть не хотят. А у людей праздник –Масленица. Как развеселить стариков?
17. Тема “Космос”
Конструирование из подвижного конструктора типа “ТИКО” и ЛЕГО-конструктора “Ракета”, “Космический корабль”
Ситуация: Собрался Незнайка лететь на луну. А на чем лететь, не знает.
18. Тема “Русская изба”
Конструирование из ЛЕГО-конструктора “Русская печь”
Ситуация: Жили-были старик со старухой. Вот и просит старик:
— Испеки мне, старая, колобок.
— Да из чего испечь-то? Муки нет.
— Эх, старуха. По амбару помети, по сусечкам поскреби — вот и наберётся.
Старушка так и сделала: намела, наскребла горсти две муки, замесила тесто на сметане, скатала колобок… А как его испечь? Печка у них старая была, совсем развалилась.
19. Тема «Воздушный транспорт»
Конструирование из подвижного конструктора типа “ТИКО” и ЛЕГО-конструктора “Ковер-самолет”, “Самолет”, “Вертолет”
Друзья Алладина в пустыне попали в беду.
Сам он находится во дворце у принцессы Жасмин. У него злой волшебник украл ковёр-самолёт. Как помочь Алладину?
20. Тема «Рыбы»
Конструирование из ЛЕГО-конструктора “Золотая рыбка”.
Ситуация:
Жил старик со своею старухой
У самого синего моря;
Старик ловил неводом рыбу,
Старуха пряла свою пряжу.
Раз он в море закинул невод –
Пришёл невод с одною тиной.
Он в другой раз закинул невод –
Пришёл невод с травой морскою.
В третий раз закинул он невод –
И опять в нем не было рыбы….
Загрустил старик, не знает, что делать. Обругает его старуха, если он без рыбы домой воротиться.
21. Тема “Пожарная машина”
Конструирование из подвижного конструктора типа “ТИКО” и ЛЕГО-конструктора “Пожарная машина”, “Пожарная часть”.
Ситуация:
Тили-бом! Тили-бом!
Загорелся кошкин дом!
Загорелся кошкин дом,
Идет дым столбом!
Кошка выскочила!
Глаза выпучила.
Бежит курочка с ведром
Заливать кошкин дом,
А лошадка — с фонарем,
А собачка — с помелом,
Серый заюшка — с листом.
Раз! Раз!
Раз! Раз!
Ох, ребята, огонь не погас!!!
Что же делать?
| < Предыдущая | Следующая > |
|---|
Игровые обучающие ситуации в экологическом воспитании дошкольников
Использование игровых обучающих ситуаций в процессе экологического воспитания дошкольников
Использование научно-популярной методической литературы по проблемам экологического воспитания.
Выпуск экологического плаката.
Акция «Посади дерево».
Результаты
У детей сформировались при помощи игровых ситуаций навыки экологической культуры. Дети научились устанавливать взаимосвязи в экосистеме, выделять экологическую цепочку леса.
У ребят появилось желание ухаживать за комнатными растениями, они стали ценить, бережно относиться к деревьям, насекомым, животным, заботиться о них. У них появился интерес к труду на природе. У детей сформировалось правильного отношения к природе, они почувствовали себя частью природы. Повысился уровень знаний детей об экологии, охране природы, а так же повысилась роль родителей с экологическом воспитании детей.
Заключение
Каждый из тех, кто приносит вред природе, когда-то был ребенком. Вот почему так велика роль дошкольных учреждений в экологическом воспитании детей и эту работу необходимо начинать с раннего возраста.
В работе с дошкольниками по их экологическому воспитанию должен быть использован интегрированный подход, предполагающий взаимосвязь исследовательской деятельности, музыки, изобразительной деятельности, физической культуры, игры, театральной деятельности, литературы, моделирования, просмотра телепередач, экскурсий, а также организации самостоятельной деятельности детей, т.
е. экологизацию различных видов деятельности ребенка.
В период активных преобразований в дошкольной педагогике, поиска путей гуманизации воспитательно-образовательной работы с детьми и построения новых моделей взаимодействия взрослого и ребенка, внимание ученых и практиков обращено к игровой деятельности. Игра — это не только развлечение, но и метод, при помощи которого маленькие дети знакомятся с окружающим миром. Чем меньше дети, тем чаще игра применяется как метод образовательно-воспитательной работы с ними. По результатам проведенной работы мы пришли к выводам, что целенаправленная работа по экологическому воспитанию детей будет проходить успешно, если в процессе данного воспитания будут использоваться разнообразные игровые ситуации.
Литература
1. Воронкевич О.А. Добро пожаловать в экологию». 2 часть — СПб.: «Детство-ПРЕСС», 2004.-336 с.
2. Воронкевич О.А. Добро пожаловать в экологию». 1 часть- СПб.: «Детство-ПРЕСС», 2004. — 140 с.
3. Иванова А.
И. Экологические наблюдения и эксперименты в детском саду: Мир растений. — М.: ТЦ Сфера, 2008. — 240 с.
3. Горькова Л.Г., Кочергина А.В, Обухова Л.А. Сценарий занятий по экологическому воспитанию: средняя, старшая, подготовительная группы — М.: ВАПО, 2008.- 240 с.
Использование проблемных ситуаций в экологическом воспитании дошкольников
Библиографическое описание:
Айвазян, А. Г. Использование проблемных ситуаций в экологическом воспитании дошкольников / А. Г. Айвазян, О. В. Маршалкина, О. Е. Панкратьева. — Текст : непосредственный // Вопросы дошкольной педагогики. — 2021. — № 6 (16). — С. 18-20. — URL: https://moluch.ru/th/1/archive/103/3693/ (дата обращения: 17.03.2021).
Данная статья посвящена теме экологического воспитания и его роли в системе дошкольного образования. В современном мире вопрос состояния природного мира достаточно актуален. В статье раскрываются следующие вопросы: «Что такое проблемные ситуации и как их использовать в работе с дошкольниками»; «Как повысить познавательную активность детей»; «На что обращать внимание при организации экологической деятельности на экотропе».
Ключевые слова: дети дошкольного возраста, экология, экологической воспитание, проблемные ситуации.
Федеральный государственный образовательный стандарт дошкольного образования главной целью педагогов провозглашает формирование целостной духовно-нравственной личности. В современных реалиях понятие нравственности и духовной культуры человека включает в себя не только моральные ценности, но и определенный уровень экологической культуры. Сформированная экологическая культура дошкольника выражается в твердых знаниях o природе, бережном и эмоционально окрашенном отношении к ней, привитом здоровом образе жизни, умениях познавать явления окружающего мира.
Целенаправленное расширение знаний, умений и навыков практического взаимодействия с природой является основой экологического просвещения и воспитания детей, под которыми подразумевается воспитание гуманного и интеллектуального отношения к природе (т. е. формирование системы экологических знаний и представлений), духовности, развитие эстетических чувств (т.
е. эмпатия к красоте природы). Одновременно решаются задачи развития эмпирического и теоретического мышления, познавательной активности, закладываются основы осознанного взаимодействия с миром. Поэтому именно в дошкольном возрасте важно создать условия для развития у детей понимания того, что все в природе взаимосвязано [1].
Одной из наиболее продуктивных педагогических технологий в дошкольном образовании является технология проблемного обучения. Цель этой технологии в ДОУ — воспитание способности самостоятельно анализировать проблемную ситуацию и находить правильный ответ. Необходимым условием реализации данной технологии является наличие проблемной ситуации, которая подразумевает состояние умственного затруднения детей, вызванное недостаточностью ранее усвоенных ими знаний и способов деятельности для решения познавательной задачи. В основе любой проблемной ситуации должно лежать противоречие. По мнению известного советского психолога С. Л. Рубинштейна именно с возникшего противоречия и начинается мышление.
Существуют четыре уровня проблемности в обучении:
‒ педагог обозначает проблему (задачу) и сам разрешает ее при активном слушании и обсуждении детьми.
‒ проблему обозначает педагог, но разрешают ее самостоятельно или под руководством взрослого сами воспитанники. Роль педагога — направить воспитанника на поиск путей решения проблемы (частично-поисковый метод).
‒ проблему ставит сам ребенок, педагог оказывает помощь в ее разрешении. На данном этапе формируется способность самостоятельно формулировать проблему.
‒ воспитанник сам выявляет проблему и самостоятельно ищет пути решения.
Технологию проблемного обучения можно использовать в разных направлениях и в различные режимные моменты. Относительно экологического воспитания целесообразно использовать данный подход в следующих ситуациях:
- Во время занятий на экологической тропе.Экологическая тропа — это специальный образовательный маршрут в природных условиях, где есть экологически значимые природные объекты.
На маршруте происходит знакомство детей с естественными объектами, многообразием живого мира природы и взаимообусловленностью его объектов. Образовательный и воспитательный процесс на экологической тропе проходит в форме непринужденного общения непосредственно в природном окружении. Использование проблемных ситуаций на маршруте позволяет закреплять нормы и правила поведения в природе. Например, можно отработать следующие ситуации:
На маршруте происходит знакомство детей с естественными объектами, многообразием живого мира природы и взаимообусловленностью его объектов. Образовательный и воспитательный процесс на экологической тропе проходит в форме непринужденного общения непосредственно в природном окружении. Использование проблемных ситуаций на маршруте позволяет закреплять нормы и правила поведения в природе. Например, можно отработать следующие ситуации:‒ Дети нарвали большой букет цветов для воспитателя, но он не обрадовался, а расстроился. Почему?
‒ Перед вами ягодная поляна. Ягод очень много, а времени у вас мало. Может, стоит собирать ягодки не по одной, а просто наломать веток?
Если на маршруте экологической тропы есть «аптечный огород», можно отыграть ситуацию, когда какой-то персонаж поранился, а аптечки рядом нет.
Также на тропе можно отработать навыки участия в природоохранной деятельности, труде в природе. Например, ситуация с деревьями, у которых кто-то поломал ветви.
Или занятие по теме «Почва» можно отработать при помощи проблемной ситуации такого плана: «Аня посадила цветы, но они совсем не растут и плохо выглядят. В чем может быть причина?».
- В уголке живой природы при помощи проблемно-поисковых ситуаций можно отработать навыки ухода за растениями. Например, ситуация, когда два ребенка по очереди полили один и тот же комнатный цветок и «слишком напоили его». Задача педагога в данном случае натолкнуть детей на мысль o том, как можно спасти растение («просушить») и каким образом можно реализовать данную задачу.
- Однако наиболее продуктивным использование проблемного обучения будет в опытно-экспериментальной деятельности. В ходе этой деятельности воспитанники не только учатся выдвигать гипотезы, вести наблюдение, анализировать полученную информацию и делать выводы, но и совершать собственные «научные открытия».
Целью опытно-экспериментальной деятельности в ДОУ является формирование и расширение у воспитанников представлений об окружающем мире через практическое самостоятельное познание.
Такая деятельность может быть как основной, организованной в специальной предметно-пространственной среде (уголок исследователя, центр экспериментирования и т. п.), так и сопутствующей, во время занятий, на прогулках, тематических досугах или во время самостоятельной деятельности.
Для реализации данной деятельности педагогу необходимо выполнить ряд условий:
‒ подготовить картотеку проблемно-поисковых ситуаций экологического содержания для дошкольников;
‒ обеспечить среду для самостоятельного изучения воспитанниками свойств и качеств живых и неживых объектов окружающего мира;
‒ способствовать организации поисковой и исследовательской деятельности, в ходе которой дошкольники самостоятельно (или совместно с взрослым) находят пути решения возникших проблемных ситуаций.
Детское экспериментирование во многом похоже на научное, дети испытывают положительные эмоции от ощущения важности проделанной работы, получения видимых результатов, новой информации.
В рамках опытно-экспериментальной деятельности можно проводить следующие виды занятий:
‒ Игры-эксперименты.
К занятию привлекается сказочный персонаж, который просит o помощи в проблемной ситуации. Например, в группе появляется Ежик, который жалуется на то, что никак не может обустроить себе норку для сна — на шишках слишком жестко, еловые иголки колючие и т. п. Ему пора ложиться спать, а он никак не может устроиться. Возможно создание игровой ситуации, где дети будут действовать в вымышленных условиях (царство Снежной Королевы, в гостях у Феи воздуха и др.)
‒ Моделирование. Построение моделей объектов природы позволяет получить знания o свойствах этих объектов, особенно, если эти объекты невозможно изучить в непосредственном контакте. Поводом для построения и изучения модели также может послужить проблемная ситуация и ее разрешение.
‒ Проведение опытов. Проведение опытов позволяет в наглядной форме объяснить физические явления на занятиях по окружающему миру. Подвести к проведению опыта также можно через проблемную ситуацию. Например, история Буратино, который торопился в школу, но на пути у него встретилась широкая река, переплывать которую он боялся, чтобы не утонуть.
Опытным путем, используя емкости с водой и деревянные игрушки, дети устанавливают, что дерево не тонет, соответственно, деревянный Буратино может смело переплывать реку.
Как правило, проблемные ситуации должны быть хорошо спланированными, с заранее подготовленным материалом, но одновременно предполагать достаточно гибкий сценарий. Однако и житейскую ситуацию можно использовать как проблемную, при этом актуализирую повседневную жизнь в группе.
Существуют определенные требования к проблемным образовательным ситуациям:
- Решение предложенной воспитателем проблемной ситуации должно быть направлено на воспитание самостоятельности и развитие творческого начала у воспитанников.
- Решение проблемы должно находиться в зоне ближнего развития ребенка.
- При постановке проблемы необходимо соблюсти баланс между создаваемой трудностью в ее решении и соответствием степени трудности возможностям воспитанников, чтоб сохранить устойчивую мотивацию и потребность в разрешении проблемной ситуации.
- Проблемная ситуация должна быть максимально четко и понятно сформулирована.
- Проблемная ситуация должна базироваться на основных дидактических принципах обучения (научности, систематичности).
Этапы работы с проблемными ситуациями в образовательном процессе:
- постановка, формулирование проблемы;
- актуализация знаний детей;
- выдвижение гипотез, предположений;
- выбор, проверка решения, обоснование гипотез;
- введение знаний в систему.
Для эффективного использования проблемного метода необходимо разделять деятельность педагога и деятельность воспитанника.
Деятельность педагога: создание проблемной ситуации, формулировка проблемы, управление поисковой деятельностью детей, подведение итогов.
Деятельность воспитанника: «принятие» проблемной ситуации, формулировка проблемы, самостоятельный поиск, подведение итогов.
Принципиальным является переход от обобщенного экологического знания к индивидуализированному [2], что подразумевает способность ребенка использовать новые шаблоны поведения, а также влияет на развитие его способностей к анализу и рефлексии.
В процессе решения проблемно-поисковых ситуаций у детей формируются не только интеллектуальные впечатления, но и развиваются умение работать в коллективе и самостоятельно, отстаивать собственную точку зрения, доказывать ее правоту, определять причины неудачи опытно- экспериментальной деятельности, делать элементарные выводы.
При проблемном обучении ребенок систематически включается в поиск решения новых для него вопросов и ситуаций, вызывающих интеллектуальное затруднение, где у него происходит формирование подвижности и вариативности мышления, активизация мыслительной деятельности.
Литература:
- Ворошилова В. В., Баглаева Ю. П. Дидактическая игра как средство развития познавательного мышления у дошкольников в процессе экологического воспитания [Текст] / В. В. Ворошилова, Ю. П. Баглаева // Педагогическое образование. — 2009. — № 2. — С. 13–29.
- Золотарева О. В., Аронова Е. Ю. Экологическое воспитание дошкольников в совместной с педагогом креативно-исследовательской деятельности / О. В. Золотарева, Е. Ю. Аронова // Воспитание и обучение детей младшего возраста: материалы ежегодн. международн. науч.-практ. конф., 2021 г., г. Москва / ООО «Мозаика Синтез». — М., 2021. — С. 625–626.
- Михеева Е. В. Эколого-субкультурные практики в экологическом воспитании детей дошкольного возраста [Текст] / Е. В. Михеева // Известия Волгоградского государственного педагогического университета, 2009. — С. 148–149.
В. Золотарева, Е. Ю. Аронова // Воспитание и обучение детей младшего возраста: материалы ежегодн. международн. науч.-практ. конф., 2021 г., г. Москва / ООО «Мозаика Синтез». — М., 2021. — С. 625–626.Основные термины
(генерируются автоматически)
: проблемная ситуация, ситуация, окружающий мир, проблемное обучение, экологическая тропа, дошкольное образование, опытно-экспериментальная деятельность, ребенок, дошкольный возраст, экологическое воспитание.
Конспект занятия в старшей группе «Рефаш-технология «Спасаем колобка»
ВОЗМОЖНОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ РЕФАШ-ТЕХНОЛОГИИ
В ЛОГОПЕДИЧЕСКОЙ РАБОТЕ С ДОШКОЛЬНИКАМИ С ОВЗ
Материал к статье
PPTX / 1.
14 Мб
Буклет
DOCX / 184.7 Кб
Аннотация. Рефаш-технология основана на изменении образа героя сказки с «грустным» сюжетом. Данная технология является модифицированным вариантом ТРИЗ, Дети учатся находить в знакомой сказке причину «несчастья», и, путем изменения внутреннего или внешнего качества одного героя, изменять сложившуюся ситуацию в лучшую сторону. В ходе реализации технологии достигаются планируемые результаты. Обучение вербальному творчеству способствует как решению чисто логопедических задач, так и становлению личностных качеств ребенка с ОВЗ.
Ключевые слова: рефаш-технология, сэд-сказка, вербальное творчество.
Вербальное творчество – наиболее сложный вид творческой деятельности ребенка. Особенности творческого рассказывания заключаются в том, что ребенок должен самостоятельно придумывать содержание, опираясь на тему и свой прошлый опыт, и облекать его в форму связного повествования. Требуется также умение придумывать завязку, ход события, кульминацию и развязку.
Не менее сложная задача – точно, выразительно и занимательно передать свой замысел.
Особенностью связной речи детей с ОВЗ является то, что они употребляют преимущественно короткие неполные фразы даже тогда, когда вопрос требует развернутого высказывания. Нередко, вместо самостоятельной формулировки ответа, дошкольники неуместно используют формулировку вопроса в утвердительной форме. Структура речи также не совершенна. В старшем дошкольном возрасте дети с ОВЗ уже подходят к самостоятельному составлению небольших рассказов по картине, по игрушке. Однако их рассказы копируют образец взрослого; дети не могут отличить существенное от второстепенного, главное от деталей. Новая рефаш-технология обучения творческому рассказыванию старших дошкольников с ОВЗ способствует эффективному решению обозначенных проблем.
Рефаш-технология (от англ. re-fuse – изменение образа) в обучении творческому рассказыванию детей с ОВЗ (ограниченными возможностями здровья) – это инновационная логопедическая технология развития связной речи детей старшего дошкольного возраста с ОВЗ, основанная на изменении образа сказочного героя с целью формирования навыков составления творческих рассказов на основе знакомых сказочных сюжетов.
Цель технологии: формирование у дошкольников с ОВЗ навыков составления творческих рассказов на основе знакомых сказочных сюжетов.
Задачи:
1. Учить сочинять небольшую сказку по теме, рассказывать о своих впечатлениях по увиденному и услышанному в ходе реализации сказочного сюжета, высказываться по содержанию сказки (с помощью взрослого и самостоятельно).
2. Развивать навыки вербального творчества с помощью изменения образа сказочного героя; формировать звукопрозносительную и лексико-грамматическую сторону речи.
3. Воспитывать духовно-нравственные качества личности (чувство сопереживания сказочным героям, стремление помочь попавшим в беду, любовь к родителям, послушание и др.).
Возрастная категория: дети 5-7 лет с ОВЗ.
Правила применения рефаш-технологии:
1. Используемая в ходе реализации технологии сказка должна быть с «печальным сюжетом» (сэд-сказка), после трансформации образа героя сюжет становится «счастливым».
2. Сэд-сказка должна быть небольшой по объему и знакомой детям.
3. Количество героев сказки уменьшать не рекомендуется (увеличивать можно, но не более, чем на 1-2 героя).
4. Последовательность событий сказки не меняется (можно добавлять 1-2 события после воспроизведения основных событий).
5. Образ героя, подвергшегося изменению, меняется в лучшую сторону (герой должен стать хорошим или еще лучше).
6. Трансформированная сказка должна содержать поучительный смысл (мораль можно изменить, исходя из вновь выстроенного сюжета).
Алгоритм реализации рефаш-технологии:
– Выбор педагогом знакомой детям сэд-сказки.
– Определение количества героев и называние их (совместно с детьми).
– Определение причины «грустного (печального) конца» (совместно с детьми).
– Выбор героя для изменения образа (совместно с детьми).
– Изменение образа выбранного героя (совместно с детьми).
– Определение «счастливого конца сюжета» (совместно с детьми).
– Составление творческих рассказов детьми.
В ходе реализации технологии возможно использование следующих сэд-сказок: русские народные сказки «Колобок», «Волк и козлята», «Теремок», «Курочка Ряба», «Кот, петух и лиса», «Липовая нога», «Лечея-плачея», «Присяга», «Волк и лиса» и др.
При работе над сэд-сказками, помимо развития связной речи, также проводится работа по коррекции звукопроизношения, нормализации просодических компонентов, формированию лексико-грамматической стороны речи у дошкольников с ОВЗ.
Например, использование пальчиковых дорожек, по которым двигаются герои сказок, позволяет ребенку параллельно произносить слоги с закрепляемым на данный момент звуком, а изменение силы и высоты голоса при озвучивании сказочных героев нормализует просодику.
Вербальное творчество открывает широкие возможности для обогащения и активизации словаря, а также формирования навыков словоизменения и словообразования (например, колобок был сладким, а стал соленым; колобок катился, покатился, укатился, закатился; сел на лисью мордочку; избушка в лесу – лесная избушка и др.
).
Игры-драматизации с матрешками, пальчиковым театром, использование тактильных и шаговых дорожек способствуют развитию мелкой моторики дошкольников с ОВЗ.
Необходимо уделять внимание и воспитательному значению сказки. Логопед в ходе реализации рефаш-технологии может направить создание творческих рассказов детьми в нужное русло: добро, взаимовыручка героев, поддержка и помощь в трудной ситуации, любовь к родителям, послушание, – все это является духовно-нравственной основой воспитания дошкольников.
Планируемые результаты:
Ребенок: сочиняет небольшую сказку или историю по теме, рассказывает о своих впечатлениях, высказывается по содержанию литературных произведений (с помощью взрослого и самостоятельно).
Таким образом, рефаш-технология основана на изменении образа героя сказки с «грустным» сюжетом. Такая сказка называется сэд-сказка. Дети учатся находить в знакомой сказке причину «несчастья», и, путем изменения внутреннего или внешнего качества одного героя, изменять сложившуюся ситуацию в лучшую сторону.
Причем последовательность сюжета не меняется. Меняется только конец сказки и ее мораль.
Работа над сказкой осуществляется по правилам, изменение сказочного образа проходит по алгоритму. В ходе реализации технологии достигаются планируемые результаты. Обучение вербальному творчеству способствует как решению чисто логопедических задач, так и становлению личностных качеств ребенка с ОВЗ. Применение технологии на логопедических занятиях позволяет вызвать интерес ребенка к вербальному творчеству, на основе интереса с помощью применения алгоритма и методических приемов формируется навык составления творческих рассказов, это способствует развитию самоопределения, что, в конечном итоге, благотворно влияет на позитивную социализацию ребенка с ОВЗ.
Конспект занятия в старшей группе
Тема: Рефаш-технология «Спасаем колобка».
Цель: формирование у дошкольников с ОВЗ навыков составления творческих рассказов на основе знакомых сказочных сюжетов с использование технологии трансформации сказочных образов путем решения проблемной ситуации.
Задачи:
1. Учить сочинять небольшую сказку по теме, рассказывать о своих впечатлениях по увиденному и услышанному в ходе решения проблемной ситуации и реализации сказочного сюжета, высказываться по содержанию сказки (с помощью взрослого и самостоятельно).
2. Развивать навыки вербального творчества с помощью изменения образа сказочного героя; формировать звукопрозносительную и лексико-грамматическую сторону речи.
3. Воспитывать духовно-нравственные качества личности (чувство сопереживания сказочным героям, стремление помочь попавшим в беду, любовь к родителям, послушание и др.).
Ход занятия:
1. Организационный момент.
Предложение педагогом знакомой детям сэд-сказки.
Педагог: Я предлагаю вспомнить знакомую вам сказку.
Отгадайте загадку:
Он от дедушки ушел
И от бабушки ушел.
Только, на беду, в лесу
Встретил хитрую Лису…
Дети: Это Колобок.
2. Погружение в проблемную ситуацию.
А. Определение количества героев и называние их (совместно с детьми).
Педагог: А сколько героев было в сказке «Колобок»?
Дети вспоминают и называют героев сказки.
Б. Определение причины «грустного (печального) конца» (совместно с детьми).
Педагог: Что грустного в этой сказке?
Дети: Лиса съела колобка.
Педагог: Почему это произошло? Каким был колобок? Какой была лиса?
Дети: Колобок был глупым, беззаботным. А лиса была хитрой.
В. Выбор героя для изменения образа (совместно с детьми).
Педагог: Ребята, как вы думаете, мы сможем помочь колобку? Что для этого нужно сделать?
Дети: Нужно сделать так, чтобы лиса его не смогла съесть.
3. Решение проблемной ситуации.
А. Изменение образа выбранного героя (совместно с детьми).
Педагог: Каким должен быть колобок, чтобы его не съела лиса?
Дети (1 вариант): невкусным.
Дети (2 вариант): умным.
Выбирается один вариант, предложенный детьми.
Б. Определение «счастливого конца сюжета» (совместно с детьми).
Педагог: Если колобок будет невкусным (умным), то что произойдет?
Дети: Лиса его не съест и он спасется.
В. Составление творческих рассказов детьми.
Дети надевают маски и разыгрывают сказку со «счастливым» концом. (Колобок спасается от лисы).
4. Итог занятия.
Педагог: Как мы спасли колобка?
Ответы детей.
Структура и органы управления образовательной организацией
Единоличный исполнительный орган Образовательного учреждения
Заведующий ГБДОУ детский сад №29Кировского района Санкт-Петербурга – Забоева Светлана Павловна.
Место нахождения кабинет заведующего, в здании ДОУ, расположенном по адресу:
198260, Санкт-Петербург, улица Козлова, дом 17, корпус 2 ЛИТ. А
Телефон
7-(812)-620-73-59, 7-(812)-755-06-28
Факс
7-(812)-620-73-59
Электронная почта
Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.
Адрес официального сайта в сети «Интернет»
http://www.kirov.spb.ru/dou/29
График приема администрации образовательного учреждения
Заведующий Забоева Светлана Павловна.
вторник 14:00-18:00; четверг 10:00-13:00
Старший воспитатель Алексеева Наталья Васильевна
среда 15:00-18:00
Заведующий хозяйством Бочкарева Лариса Николаевна
пятница 15:00-18:00
Коллегиальными органами управления Образовательным учреждением являются:
Совет Образовательного учреждения,
Педагогический совет Образовательного учреждения,
Общее собрание работников Образовательного учреждения.
Совет родителей Образовательного учреждения
Положение о совете ГБДОУ
Положение о педагогическом совете
Положение об общем собрании работников
Положение о совете родителей
Cтруктурные подразделения учреждения
Структурных подразделений нет
Образовательное учреждение находится в ведении Комитета по образованию
Общая информация об Учредителе образовательной организации
Учредители и вышестоящие органы
По всем интересующим вопросам в области образования
Учредителем ГБДОУ № 29 Кировского района Санкт-Петербурга является субъект РФ – город Федерального значения Санкт-Петербург, в лице исполнительных органов государственной власти Санкт-Петербурга Комитета по образованию и Администрации Кировского района Санкт-Петербурга.
Комитет по образованию Санкт-Петербурга
Место нахождения Комитета по образованию: 190000, Санкт-Петербург, пер. Антоненко, дом 8, литер А.
График работы: понедельник-пятница с 10:00 до 18:00
Адрес сайта: http://k-obr.spb.ru/
Адрес электронной почты: Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.
Телефон: 570-31-79, 570-38-29 (факс)
Телефон горячей линии: 576-20-19
Телефонный справочник и графики работы руководителей Комитета по образованию: http://k-obr.spb.ru/page/69/
Администрация Кировского района Санкт-Петербурга
Место нахождения: 198099, Санкт-Петербург, пр. Стачек, дом 18.
График работы: понедельник-пятница с 10:00 до 18:00
Адрес сайта: www.gov.spb.ru/gov/admin/ter/reg_kirovsk
Адрес электронной почты: Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.
Отдел образования администрации Кировского района Санкт-Петербурга
Место нахождения: 198099, Санкт-Петербург, пр. Стачек, дом 18.
График работы: понедельник-пятница с 10:00 до 18:00
Часы приема: вторник с 16.00 до 18.00, четверг с 16.00 до 18.00
Телефон: 576-94-47, 417-69-39 (Отдел образования)
Адрес сайта: http://www.kirov.spb.ru
Адрес электронной почты: Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.
Телефонный справочник отдела образования (ФИО, должность, телефон сотрудников)
разницы в возрасте в повседневной эффективности решения проблем: пожилые люди выбирают более эффективные стратегии решения межличностных проблем | Журналы геронтологии: Серия B
30″> Методы
33″> Материалы
36″> Зависимые переменные
Рейтинг одобрения стратегиипоказал, что участники предпочитают методы решения гипотетических повседневных проблем.Более высокие баллы означали большее одобрение той или иной стратегии. Мы рассчитали оценки эффективности для каждой области и стратегии, сопоставив рейтинги одобрения стратегии участниками с оценками группы внешних судей (Cornelius & Caspi, 1987) .1 Представлены корреляции (диапазон: r = -1,0 до r = 1,0) степень сходства ответов участников с идеальными решениями, предложенными судьями. Значительные положительные корреляции указывают на эффективное решение проблем.
40″> Результаты
Мы провели 2 (возраст: молодой, старый) × 3 (область: инструментальный, смешанный, межличностный) × 4 (стратегия: избегание – отрицание, пассивная зависимость, плановое решение проблем, когнитивный анализ) смешанный модельный анализ дисперсии стратегии. оценки одобрения и эффективности. Возраст был определяющим фактором. Мы следили за каждым анализом дисперсии по контрастам, чтобы изучить возрастные различия для каждой стратегии по областям.
45″> Оценка эффективности
Для каждой области и каждой стратегии мы рассчитали общую оценку эффективности по проблемам, сопоставив рейтинги одобрения стратегии каждого участника с оценками эффективности судей (например, стратегии избегания-отрицания для каждой межличностной проблемы и средний рейтинг судей для избегания-отрицания для тех же проблем). Анализ показал основные эффекты возраста, F (1, 92) = 7,15 (η p 2 =.07, p <0,01), а область - F (2, 184) = 18,66 (η p 2 = 0,17, p <0,001). Пожилые люди ( M = 0,46, SE = 0,02) были более эффективны, чем молодые люди ( M = 0,39, SE = 0,02) в своем общем выборе стратегий (Cornelius & Caspi, 1987). Эти основные эффекты были квалифицированы как Домен × Возраст, F (2, 184) = 3,04 (η p 2 =.03, p = 0,05), и область × стратегия, F (6, 552) = 44,19 (η p 2 = 0,32, p <0,001), взаимодействия (см. Таблица 2 для средних оценок эффективности стратегии). Хотя обе возрастные группы были более эффективны при решении инструментальных проблем (молодые люди, M = 0,40, SE = 0,02; пожилые люди, M = 0,48, SE = 0,02) и смешанных проблем (молодые люди, M = 0,50, SE = 0.03; пожилые люди, M = 0,50, SE = 0,03), чем межличностные проблемы, молодые люди были особенно менее эффективны, чем пожилые люди при решении межличностных проблем (молодые люди, M = 0,27, SE = 0,03; пожилые люди , M = 0,41, SE = 0,03).
Хотя взаимодействие Домен × Стратегия × Возраст не удалось достичь значимости, F (6, 552) = 1,67 (η p 2 = 0,02, p =.13), мы провели запланированные контрасты, чтобы изучить возрастные различия в эффективности решения проблем для каждой стратегии по областям. Что касается межличностных проблем, пожилые люди более последовательны, чем молодые, в одобрении избегания-отрицания, t (103) = 1,90 ( p <0,05, односторонний), пассивная зависимость, t (104) = 1,30 (только маргинальное при p = 0,10, одно хвостовое), плановое решение задач, t (105) = 1,65 ( p <0,05) и когнитивный анализ, t (96) = 1.72 ( p <0,05) на уровнях, которые судьи сочли эффективными. Что касается инструментальных проблем, пожилые люди более последовательно, чем молодые, одобряли избегание-отрицание, t (104) = 4,21 ( p <0,001) на уровне, который судьи сочли эффективным. Для смешанных задач возрастных различий не выявлено.2
Стратегии, ориентированные на эмоции Избегание-отрицание Попытки контролировать значение ситуации посредством когнитивного избегания, отрицать ситуацию или свою личную ответственность за нее, заниматься другими внешними делами ситуации или подавить эмоции, вызванные ситуацией. Пассивная зависимость Усилия, направленные на выход из ситуации, на преднамеренное воздержание от самовольного поведения, которое влияет на ситуацию, или на то, чтобы полагаться на других в решении проблемы. Стратегии, сфокусированные на проблеме Плановое решение проблем Самостоятельное открытое поведение, которое напрямую связано с проблемой и ее последствиями (например, принятие прямых действий для изменения ситуации или поиск совета или информации о ситуация). Когнитивный анализ Внутренние, сознательные когнитивные усилия по управлению субъективной оценкой ситуации, чтобы лучше понять ее, решить проблему с помощью логического анализа или интерпретировать ситуацию с уникальной точки зрения.
| Тип стратегии . | Описание . | |
|---|---|---|
| Стратегии, ориентированные на эмоции | ||
| Избегание-отрицание | Попытки контролировать значение ситуации посредством когнитивного избегания, отрицать ситуацию или свою личную ответственность за нее, заниматься другими внешними делами ситуации или подавить эмоции, вызванные ситуацией. | |
| Пассивная зависимость | Усилия, направленные на выход из ситуации, на преднамеренное воздержание от самовольного поведения, которое влияет на ситуацию, или на то, чтобы полагаться на других в решении проблемы. | |
| Стратегии, сфокусированные на проблеме | ||
| Плановое решение проблем | Самостоятельное открытое поведение, которое напрямую связано с проблемой и ее последствиями (например, принятие прямых действий для изменения ситуации или поиск совета или информации о ситуация). | |
| Когнитивный анализ | Внутренние, сознательные когнитивные усилия по управлению субъективной оценкой ситуации, чтобы лучше понять ее, решить проблему с помощью логического анализа или интерпретировать ситуацию с уникальной точки зрения. | |
стратегий решения проблем, включенных в список повседневных действий по решению проблем.
| Тип стратегии . | Описание . | |
|---|---|---|
| Стратегии, ориентированные на эмоции | ||
| Избегание-отрицание | Попытки контролировать значение ситуации посредством когнитивного избегания, отрицать ситуацию или свою личную ответственность за нее, заниматься другими внешними делами ситуации или подавить эмоции, вызванные ситуацией. | |
| Пассивная зависимость | Усилия, направленные на выход из ситуации, на преднамеренное воздержание от самовольного поведения, которое влияет на ситуацию, или на то, чтобы полагаться на других в решении проблемы. | |
| Стратегии, сфокусированные на проблеме | ||
| Плановое решение проблем | Самостоятельное открытое поведение, которое напрямую связано с проблемой и ее последствиями (например, принятие прямых действий для изменения ситуации или поиск совета или информации о ситуация). | |
| Когнитивный анализ | Внутренние, сознательные когнитивные усилия по управлению субъективной оценкой ситуации, чтобы лучше понять ее, решить проблему с помощью логического анализа или интерпретировать ситуацию с уникальной точки зрения. | |
| Тип стратегии . | Описание . | |
|---|---|---|
| Стратегии, ориентированные на эмоции | ||
| Избегание-отрицание | Попытки контролировать значение ситуации посредством когнитивного избегания, отрицать ситуацию или свою личную ответственность за нее, заниматься другими внешними делами ситуации или подавить эмоции, вызванные ситуацией. | |
| Пассивная зависимость | Усилия, направленные на выход из ситуации, на преднамеренное воздержание от самовольного поведения, которое влияет на ситуацию, или на то, чтобы полагаться на других в решении проблемы. | |
| Стратегии, сфокусированные на проблеме | ||
| Плановое решение проблем | Самостоятельное открытое поведение, которое напрямую связано с проблемой и ее последствиями (например, принятие прямых действий для изменения ситуации или поиск совета или информации о ситуация). | |
| Когнитивный анализ | Внутренние, сознательные когнитивные усилия по управлению субъективной оценкой ситуации, чтобы лучше понять ее, решить проблему с помощью логического анализа или интерпретировать ситуацию с уникальной точки зрения. | |
средних рейтингов одобрения стратегии и эффективности решения проблем в разбивке по возрасту и сфере деятельности.
| . | Инструментальные проблемы . | . | Смешанные задачи . | . | Межличностные проблемы . | . | |||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Стратегия . | Молодые взрослые . | Пожилые люди . | Молодые взрослые . | Пожилые люди . | Молодые взрослые . | Пожилые люди . | |||||||||
| Рейтинги поддержки стратегии | |||||||||||||||
| ADE | 2,80 | 2,58 | 2,80 | 2,58 | 903 9011 903 2,80 903 903 903 903 9011 2,80 (0,07)(0,07) | (0,06) | (0,06) | (0,08) | (0.08) | ||||||
| PD | 3,07 | 3,27 | 3,37 | 2,99 | 3,00 | 3,14 | |||||||||
| (0,06) | (0,0310) | (0,06) | (0,0310) | (0,07) | (0,07) | ||||||||||
| PPS | 3,65 | 3,98 | 3,79 | 3,77 | 3,64 | 3,73 | |||||||||
| 0,0606) | (0,07) | (0,07) | (0,05) | (0,05) | |||||||||||
| CA | 3,39 | 3,66 | 2,92 | 2,99 | 4,82 905 | (0,06) | (0,06) | (0,07) | (0,07) | (0,06) | (0,06) | ||||
| Показатели эффективности решения проблем | |||||||||||||||
| ADE | 0.21 | 0,50 | 0,77 | 0,77 | 0,17 | 0,33 | |||||||||
| (0,05) | (0,04) | (0,03) | (0,0310) | ||||||||||||
| PD | 0,48 | 0,47 | 0,35 | 0,33 | 0,32 | 0,45 | |||||||||
| (0,04) | (0,0310 (0,03) | (0,03) | (0,03) | ) | (0,03) | 05) | (0,06) | (0,05) | |||||||
| PPS | 0,37 | 0,36 | 0,33 | 0,31 | 0,49 | 0,60 | |||||||||
| 0,03 | (0,05) | (0,04) | (0,05) | (0,05) | |||||||||||
| CA | 0,55 | 0,59 | 0,55 | 0,59 | 0,11 | 0,25 .04) | (0,04) | (0,05) | (0,04) | (0,06) | (0,06) | ||||
| . | Инструментальные проблемы . | . | Смешанные задачи . | . | Межличностные проблемы . | . | |||||||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Стратегия . | Молодые взрослые . | Пожилые люди . | Молодые взрослые . | Пожилые люди . | Молодые взрослые . | Пожилые люди . | |||||||||||||
| Рейтинги поддержки стратегии | |||||||||||||||||||
| ADE | 2,80 | 2.58 | 2,80 | 2,44 | 2,48 | 2,72 | |||||||||||||
| (0,07) | (0,07) | (0,06) | (0,06) | (0,0310) | (0,08) | (0,08) | PD | 3,07 | 3,27 | 3,37 | 2,99 | 3,00 | 3,14 | ||||||
| (0,06) | (0,06) | (0,0311) | (0,0311) | (0,0311) | 07)(0,07) | ||||||||||||||
| PPS | 3,65 | 3,98 | 3,79 | 3,77 | 3,64 | 3,73 | |||||||||||||
| (0,03) | (0,03) | (0,03) | (0,07) | (0,05) | (0,05) | ||||||||||||||
| CA | 3,39 | 3,66 | 2,92 | 2,99 | 3,82 | 4,04 | |||||||||||||
| (0,06) | (0,07) | (0,07) | (0,06) | (0,06) | |||||||||||||||
| Показатели эффективности решения проблем | ADE | 0,21 | 0,50 | 0,77 | 0,77 | 0,17 | 0,33 | ||||||||||||
| (0,05) | (0,04) | (0,03) 903.03) | (0,06) | (0,06) | |||||||||||||||
| PD | 0,48 | 0,47 | 0,35 | 0,33 | 0,32 | 0,45 | |||||||||||||
| (0,05) | (0,05) | (0,06) | (0,05) | ||||||||||||||||
| PPS | 0,37 | 0,36 | 0,33 | 0,31 | 0,49 | 0,10 .05) | (0,04) | (0,05) | (0,04) | (0,05) | (0,05) | ||||||||
| CA | 0,55 | 0,59 | 0,55 | 0,59 | |||||||||||||||
| (0,04) | (0,04) | (0,05) | (0,04) | (0,06) | (0,06) | ||||||||||||||
Среднее значение стратегии – решение и проблема Рейтинги по возрасту и домену.
| . | Инструментальные проблемы . | . | Смешанные задачи . | . | Межличностные проблемы . | . | ||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Стратегия . | Молодые взрослые . | Пожилые люди . | Молодые взрослые . | Пожилые люди . | Молодые взрослые . | Пожилые люди . | ||||||
| Рейтинги поддержки стратегии | ||||||||||||
| ADE | 2,80 | 2,58 | 2,80 | 2,58 | 903 9 2,80 (0,07)(0.07) | (0,06) | (0,06) | (0,08) | (0,08) | |||
| PD | 3,07 | 3,27 | 3,37 | 2,99 | 903 3,111 904 | (0,06) | (0,06) | (0,07) | (0,07) | (0,07) | (0,07) | |
| PPS | 3,65 | 3,98 | 903.64 | 3,73 | ||||||||
| (0,06) | (0,06) | (0,07) | (0,07) | (0,05) | (0,05) | |||||||
| 3 | CA | 2,92 | 2,99 | 3,82 | 4,04 | |||||||
| (0,06) | (0,06) | (0,07) | (0,07) | (0,06) | )Расчет показателей эффективности | |||||||
| ADE | 0.21 | 0,50 | 0,77 | 0,77 | 0,17 | 0,33 | ||||||
| (0,05) | (0,04) | (0,03) | (0,0310) | |||||||||
| PD | 0,48 | 0,47 | 0,35 | 0,33 | 0,32 | 0,45 | ||||||
| (0,04) | (0,0310 (0,03) | (0,03) | (0,03) | ) | (0,03) | 05) | (0,06) | (0,05) | ||||
| PPS | 0,37 | 0,36 | 0,33 | 0,31 | 0,49 | 0,60 | ||||||
| 0,03 | (0,05) | (0,04) | (0,05) | (0,05) | ||||||||
| CA | 0,55 | 0,59 | 0,55 | 0,59 | 0,11 | 0,25 .04) | (0,04) | (0,05) | (0,04) | (0,06) | (0,06) | |
| . | Инструментальные проблемы . | . | Смешанные задачи . | . | Межличностные проблемы . | . | |||||||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Стратегия . | Молодые взрослые . | Пожилые люди . | Молодые взрослые . | Пожилые люди . | Молодые взрослые . | Пожилые люди . | |||||||||||||
| Рейтинги поддержки стратегии | |||||||||||||||||||
| ADE | 2,80 | 2.58 | 2,80 | 2,44 | 2,48 | 2,72 | |||||||||||||
| (0,07) | (0,07) | (0,06) | (0,06) | (0,0310) | (0,08) | (0,08) | PD | 3,07 | 3,27 | 3,37 | 2,99 | 3,00 | 3,14 | ||||||
| (0,06) | (0,06) | (0,0311) | (0,0311) | (0,0311) | 07)(0,07) | ||||||||||||||
| PPS | 3,65 | 3,98 | 3,79 | 3,77 | 3,64 | 3,73 | |||||||||||||
| (0,03) | (0,03) | (0,03) | (0,07) | (0,05) | (0,05) | ||||||||||||||
| CA | 3,39 | 3,66 | 2,92 | 2,99 | 3,82 | 4,04 | |||||||||||||
| (0,06) | (0,07) | (0,07) | (0,06) | (0,06) | |||||||||||||||
| Показатели эффективности решения проблем | ADE | 0,21 | 0,50 | 0,77 | 0,77 | 0,17 | 0,33 | ||||||||||||
| (0,05) | (0,04) | (0,03) 903.03) | (0,06) | (0,06) | |||||||||||||||
| PD | 0,48 | 0,47 | 0,35 | 0,33 | 0,32 | 0,45 | |||||||||||||
| (0,05) | (0,05) | (0,06) | (0,05) | ||||||||||||||||
| PPS | 0,37 | 0,36 | 0,33 | 0,31 | 0,49 | 0,10 .05) | (0,04) | (0,05) | (0,04) | (0,05) | (0,05) | ||||||||
| CA | 0,55 | 0,59 | 0,55 | 0,59 | |||||||||||||||
| (0,04) | (0,04) | (0,05) | (0,04) | (0,06) | (0,06) | ||||||||||||||
проблем EPSI, использованных в текущем исследовании.
| Инструментальные проблемы . |
|---|
| 1. Ваш дом слишком загроможден предметами, которые вы используете нечасто, но которые имеют для вас большую сентиментальную ценность. (дом) |
| 2. Покупая продукты, вы обнаруживаете, что многие товары (например, специи, фрукты) упаковываются в количествах, намного превышающих ваши потребности. (потребитель) |
| 3. Из-за нехватки времени у вас накапливаются домашние дела.(дом) |
| 4. За последние месяцы рядом с вашим домом произошло несколько ограблений. (дом) |
| 5. Небольшой электрический прибор (например, лампа, часы, утюг), купленный вами на распродаже в гараже, похоже, имеет короткое замыкание в проводе. (на дом) |
| 6. Вы испытываете трудности и разочаровываетесь, пытаясь изучить новые процедуры управления новой машиной в вашей работе. (работа) |
| 7. Вы заполняете налоговую декларацию, но некоторые инструкции трудно интерпретировать.(информация) |
| 8. Вы узнали, что вас обошли из-за лучшей работы или повышения по службе, о которых вы мечтали. (работа) |
| 9. Вы хотите приготовить блюдо из гораздо меньшего количества порций, чем предусмотрено рецептом. (информация) |
| 10. Заполненная вами сложная форма была возвращена, поскольку вы неверно истолковали инструкции по ее заполнению. (информация) |
| Смешанные задачи |
| 1.Вы потеряли или сломали дорогую вещь, которую одолжили у кого-то. (друг) |
| 2. Подождав несколько недель, чтобы починить пару обуви, вы идете их забрать. Менеджер магазина сообщает вам, что сотрудник недавно уволился, так что они все еще не исправлены. (потребитель) |
| 3. Вы постоянно получаете по почте рекламные объявления от фирмы о продуктах, которые вам не нужны и которые у вас нет желания покупать. (потребитель) |
| 4.Вы хотели бы купить подарок на день рождения другу, но сейчас не можете себе этого позволить. (потребитель) |
| 5. Сотрудник высмеивает вас, потому что вы чего-то не знаете. (работа) |
| 6. Вы узнали, что у вашего ребенка проблемы с учителем в школе. (семья) |
| 7. Вы делаете то, что прекрасно знаете, как делать самостоятельно, и кто-то начинает давать вам советы, которые вам не нужны и не нужны. (информация) |
| Межличностные проблемы |
| 1.Вы сделали что-то, что обидело одного из ваших друзей. (друг) |
| 2. Вы находитесь в группе людей, которые начинают сплетничать об одном из ваших друзей. (друг) |
| 3. Друг критикует вас за важное решение, которое вы принимаете в отношении одного из своих детей или родителей. (друг) |
| 4. Вы соревнуетесь за лучшую работу с другим сотрудником, который вам нравится, и это нарушает ваши отношения с ним или с ней. (работа) |
| 5.Вы спорите с родителем или ребенком по поводу важного для вас вопроса. (семья) |
| 6. Вы чувствуете, что вашим родителям или детям не хватает времени, чтобы проводить с вами время. (семья) |
| 7. Вы поссорились с родителем или ребенком из-за проблемы и рассердились. (семейный) |
| Инструментальные проблемы . |
|---|
| 1. Ваш дом слишком загроможден предметами, которые вы используете нечасто, но которые имеют для вас большую сентиментальную ценность.(дом) |
| 2. Покупая продукты, вы обнаруживаете, что многие товары (например, специи, фрукты) упаковываются в количествах, намного превышающих ваши потребности. (потребитель) |
| 3. Из-за нехватки времени у вас накапливаются домашние дела. (дом) |
| 4. За последние месяцы рядом с вашим домом произошло несколько ограблений. (дом) |
| 5. Небольшой электрический прибор (например, лампа, часы, утюг), купленный вами на распродаже в гараже, похоже, имеет короткое замыкание в проводе.(на дом) |
| 6. Вы испытываете трудности и разочаровываетесь, пытаясь изучить новые процедуры управления новой машиной в вашей работе. (работа) |
| 7. Вы заполняете налоговую декларацию, но некоторые инструкции трудно интерпретировать. (информация) |
| 8. Вы узнали, что вас обошли из-за лучшей работы или повышения по службе, о которых вы мечтали. (работа) |
| 9. Вы хотите приготовить блюдо из гораздо меньшего количества порций, чем предусмотрено рецептом.(информация) |
| 10. Заполненная вами сложная форма была возвращена, поскольку вы неверно истолковали инструкции по ее заполнению. (информация) |
| Смешанные проблемы |
| 1. Вы потеряли или сломали дорогой предмет, который вы у кого-то одолжили. (друг) |
| 2. Подождав несколько недель, чтобы починить пару обуви, вы идете их забрать. Менеджер магазина сообщает вам, что сотрудник недавно уволился, так что они все еще не исправлены.(потребитель) |
| 3. Вы постоянно получаете по почте рекламные объявления от фирмы о продуктах, которые вам не нужны и которые у вас нет желания покупать. (потребитель) |
| 4. Вы хотели бы купить подарок на день рождения другу, но сейчас не можете себе этого позволить. (потребитель) |
| 5. Сотрудник высмеивает вас, потому что вы чего-то не знаете. (работа) |
| 6. Вы узнали, что у вашего ребенка проблемы с учителем в школе.(семья) |
| 7. Вы делаете то, что прекрасно знаете, как делать самостоятельно, и кто-то начинает давать вам советы, которые вам не нужны и не нужны. (информация) |
| Межличностные проблемы |
| 1. Вы сделали что-то, что обидело одного из ваших друзей. (друг) |
| 2. Вы находитесь в группе людей, которые начинают сплетничать об одном из ваших друзей. (друг) |
| 3.Друг критикует вас за важное решение, которое вы принимаете в отношении одного из своих детей или родителей. (друг) |
| 4. Вы соревнуетесь за лучшую работу с другим сотрудником, который вам нравится, и это нарушает ваши отношения с ним или с ней. (работа) |
| 5. Вы спорите с родителем или ребенком по важному для вас вопросу. (семья) |
| 6. Вы чувствуете, что вашим родителям или детям не хватает времени, чтобы проводить с вами время.(семья) |
| 7. Вы поссорились с родителем или ребенком из-за проблемы и рассердились. (семейство) |
Проблемы EPSI, использованные в текущем исследовании.
| Инструментальные проблемы . |
|---|
| 1. Ваш дом слишком загроможден предметами, которые вы используете нечасто, но которые имеют для вас большую сентиментальную ценность. (дом) |
| 2. В продуктовых магазинах вы найдете столько товаров (например,г., специи, фрукты) расфасованы в количествах, намного превышающих ваши потребности. (потребитель) |
| 3. Из-за нехватки времени у вас накапливаются домашние дела. (дом) |
| 4. За последние месяцы рядом с вашим домом произошло несколько ограблений. (дом) |
| 5. Небольшой электрический прибор (например, лампа, часы, утюг), купленный вами на распродаже в гараже, похоже, имеет короткое замыкание в проводе. (дом) |
| 6.Вы испытываете трудности и чувствуете разочарование, пытаясь изучить новые процедуры управления новой машиной в вашей работе. (работа) |
| 7. Вы заполняете налоговую декларацию, но некоторые инструкции трудно интерпретировать. (информация) |
| 8. Вы узнали, что вас обошли из-за лучшей работы или повышения по службе, о которых вы мечтали. (работа) |
| 9. Вы хотите приготовить блюдо из гораздо меньшего количества порций, чем предусмотрено рецептом.(информация) |
| 10. Заполненная вами сложная форма была возвращена, поскольку вы неверно истолковали инструкции по ее заполнению. (информация) |
| Смешанные проблемы |
| 1. Вы потеряли или сломали дорогой предмет, который вы у кого-то одолжили. (друг) |
| 2. Подождав несколько недель, чтобы починить пару обуви, вы идете их забрать. Менеджер магазина сообщает вам, что сотрудник недавно уволился, так что они все еще не исправлены.(потребитель) |
| 3. Вы постоянно получаете по почте рекламные объявления от фирмы о продуктах, которые вам не нужны и которые у вас нет желания покупать. (потребитель) |
| 4. Вы хотели бы купить подарок на день рождения другу, но сейчас не можете себе этого позволить. (потребитель) |
| 5. Сотрудник высмеивает вас, потому что вы чего-то не знаете. (работа) |
| 6. Вы узнали, что у вашего ребенка проблемы с учителем в школе.(семья) |
| 7. Вы делаете то, что прекрасно знаете, как делать самостоятельно, и кто-то начинает давать вам советы, которые вам не нужны и не нужны. (информация) |
| Межличностные проблемы |
| 1. Вы сделали что-то, что обидело одного из ваших друзей. (друг) |
| 2. Вы находитесь в группе людей, которые начинают сплетничать об одном из ваших друзей. (друг) |
| 3.Друг критикует вас за важное решение, которое вы принимаете в отношении одного из своих детей или родителей. (друг) |
| 4. Вы соревнуетесь за лучшую работу с другим сотрудником, который вам нравится, и это нарушает ваши отношения с ним или с ней. (работа) |
| 5. Вы спорите с родителем или ребенком по важному для вас вопросу. (семья) |
| 6. Вы чувствуете, что вашим родителям или детям не хватает времени, чтобы проводить с вами время.(семья) |
| 7. Вы поссорились с родителем или ребенком из-за проблемы и рассердились. (семейный) |
| Инструментальные проблемы . |
|---|
| 1. Ваш дом слишком загроможден предметами, которые вы используете нечасто, но которые имеют для вас большую сентиментальную ценность. (дом) |
| 2. Покупая продукты, вы обнаруживаете, что многие товары (например, специи, фрукты) упаковываются в количествах, намного превышающих ваши потребности.(потребитель) |
| 3. Из-за нехватки времени у вас накапливаются домашние дела. (дом) |
| 4. За последние месяцы рядом с вашим домом произошло несколько ограблений. (дом) |
| 5. Небольшой электрический прибор (например, лампа, часы, утюг), купленный вами на распродаже в гараже, похоже, имеет короткое замыкание в проводе. (на дом) |
| 6. Вы испытываете трудности и разочаровываетесь, пытаясь изучить новые процедуры управления новой машиной в вашей работе.(работа) |
| 7. Вы заполняете налоговую декларацию, но некоторые инструкции трудно интерпретировать. (информация) |
| 8. Вы узнали, что вас обошли из-за лучшей работы или повышения по службе, о которых вы мечтали. (работа) |
| 9. Вы хотите приготовить блюдо из гораздо меньшего количества порций, чем предусмотрено рецептом. (информация) |
| 10. Заполненная вами сложная форма была возвращена, поскольку вы неверно истолковали инструкции по ее заполнению.(информация) |
| Смешанные проблемы |
| 1. Вы потеряли или сломали дорогой предмет, который вы у кого-то одолжили. (друг) |
| 2. Подождав несколько недель, чтобы починить пару обуви, вы идете их забрать. Менеджер магазина сообщает вам, что сотрудник недавно уволился, так что они все еще не исправлены. (потребитель) |
| 3. Вы постоянно получаете по почте рекламные объявления от фирмы о продуктах, которые вам не нужны и которые у вас нет желания покупать.(потребитель) |
| 4. Вы хотели бы купить подарок на день рождения другу, но сейчас не можете себе этого позволить. (потребитель) |
| 5. Сотрудник высмеивает вас, потому что вы чего-то не знаете. (работа) |
| 6. Вы узнали, что у вашего ребенка проблемы с учителем в школе. (семья) |
| 7. Вы делаете то, что прекрасно знаете, как делать самостоятельно, и кто-то начинает давать вам советы, которые вам не нужны и не нужны.(информация) |
| Межличностные проблемы |
| 1. Вы сделали что-то, что обидело одного из ваших друзей. (друг) |
| 2. Вы находитесь в группе людей, которые начинают сплетничать об одном из ваших друзей. (друг) |
| 3. Друг критикует вас за важное решение, которое вы принимаете в отношении одного из своих детей или родителей. (друг) |
| 4. Вы соревнуетесь за лучшую работу с другим сотрудником, который вам нравится, и это нарушает ваши отношения с ним или с ней.(работа) |
| 5. Вы спорите с родителем или ребенком по важному для вас вопросу. (семья) |
| 6. Вы чувствуете, что вашим родителям или детям не хватает времени, чтобы проводить с вами время. (семья) |
| 7. Вы поссорились с родителем или ребенком из-за проблемы и рассердились. (семья) |
Это исследование было поддержано Национальным институтом старения в рамках исследовательского гранта AG-11715, предоставленного Фредде Бланчард-Филдс.
Решение проблем и принятие решений в группах
Многие факторы влияют на процесс принятия решений.Например, как независимость группы или доступ к ресурсам могут повлиять на принимаемые ими решения? Какие потенциальные преимущества и недостатки связаны с решениями, принимаемыми группами, более или менее похожими с точки зрения личности и культурной идентичности? В этом разделе мы рассмотрим, как ситуационные, личностные и культурные факторы влияют на принятие решений в группах.
Ситуационные влияния на принятие решений
Ситуационный контекст группы влияет на принятие решений.Одним из ключевых ситуационных элементов является степень свободы группы принимать собственные решения, обеспечивать собственные ресурсы и инициировать собственные действия. Некоторым группам необходимо пройти несколько процессов утверждения, прежде чем они смогут что-либо сделать, в то время как другие являются самостоятельными, самоуправляемыми и самодостаточными. Еще одно ситуационное влияние – неопределенность. В общем, группы сталкиваются с большей неопределенностью при принятии решений, чем отдельные люди, из-за увеличения количества переменных, которые возникают с добавлением большего количества людей в ситуацию.Отдельные члены группы не могут знать, что думают другие члены группы, выполняют ли они свою работу и насколько они преданы группе. Таким образом, размер группы оказывает сильное ситуационное влияние, поскольку увеличивает неопределенность и усложняет общение.
Доступ к информации также влияет на группу. Во-первых, характер задачи или проблемы группы влияет на ее способность получать информацию. Членам группы легче принимать решения о проблеме, если другие группы столкнулись с ней аналогичным образом.Даже если проблема сложная и серьезная, группа может извлечь уроки из других ситуаций и применить полученные знания. Во-вторых, группа должна иметь доступ к потокам информации. Доступ к архивам, электронным базам данных и лицам с соответствующим опытом необходим для получения любой соответствующей информации о схожих проблемах или для исследования новой или уникальной проблемы. В этом отношении официальные и информационные сетевые связи членов группы также становятся важными ситуационными факторами.
Срочность решения может иметь большое влияние на процесс принятия решения.По мере того, как ситуация становится более актуальной, требуются более конкретные методы принятия решений и типы общения.
Происхождение и срочность проблемы также являются ситуативными факторами, влияющими на принятие решений. С точки зрения происхождения проблемы обычно возникают одним из четырех способов:
- Что-то пошло не так. Члены группы должны решить, как что-то исправить или остановить. Пример – бригада пожарной части обнаруживает, что половина здания заражена плесенью и ее необходимо закрыть.
- Ожидания меняются или увеличиваются. Члены группы должны изобретать более эффективные или действенные способы что-либо делать. Пример – пожарная часть обнаруживает, что район, за который они отвечают, расширяется.
- Что-то идет не так, и ожидания меняются или увеличиваются. Члены группы должны исправить / остановиться и стать более эффективными / действенными. Пример – бригада пожарной части должна закрыть половину здания и должна начать отвечать на новые звонки из-за расширения района.
- Проблема существовала с самого начала. Члены группы должны вернуться к истокам ситуации, пройти и снова проанализировать шаги, чтобы решить, что можно сделать по-другому. Пример – бригаде пожарной части постоянно приходилось работать с минимальными ресурсами с точки зрения строительного пространства и средств пожаротушения.
В каждом из случаев потребность в решении может быть более или менее срочным, в зависимости от того, насколько плохо что-то идет не так, насколько высоки ожидания или насколько люди устали от сломанной системы.Решения должны приниматься в самых разных ситуациях – от кризисных до повседневных.
Влияние личности на принятие решений
Давно изучаемая типология ценностных ориентаций, влияющих на принятие решений, состоит из следующих типов лиц, принимающих решения: экономических, эстетических, теоретических, социальных, политических и религиозных.
- Лицо, ответственное за принятие решений, Economic принимает решения на основе практических и полезных.
- Модель aesthetic принимает решения, основываясь на форме и гармонии, желая элегантного решения, гармонирующего с окружающей средой.
- Теоретический человек, принимающий решения, хочет открыть истину с помощью рациональности.
- Лицо, принимающее решения, social подчеркивает личное влияние решения и сочувствует тем, на кого оно может повлиять.
- Лицо, принимающее решения в политике , заинтересовано во власти и влиянии и рассматривает людей и / или собственность как разделенные на группы, имеющие разную ценность.
- Лицо, принимающее решения, религиозное, стремится идентифицировать себя с более широкой целью, работает над объединением других под этой целью и придерживается определенной точки зрения, часто отрицая одну сторону и посвящая себя другой.
В Соединенных Штатах принятие экономических, политических и теоретических решений, как правило, является более распространенной ориентацией на принятие решений, что, вероятно, соответствует индивидуалистической культурной ориентации с ее упором на конкуренцию и эффективность.Но ситуационный контекст, как мы обсуждали ранее, также может влиять на принятие решений.
Личность влияет на принятие решений. Например, лица, принимающие «экономические» решения, принимают решения на основе того, что является практичным и полезным.
Личности членов группы, особенно лидеров и других активных членов, влияют на климат в группе. Личности членов группы можно разделить на категории в зависимости от того, где они попадают в континуум, закрепленный следующими дескрипторами: доминирующий / покорный, дружелюбный / недружелюбный и инструментальный / эмоциональный.Чем больше в группе членов какой-либо крайности из этих категорий, тем больше вероятность того, что групповой климат также изменится, чтобы напоминать эти характеристики.
- Доминант против покорного. Более доминирующие члены группы действуют более независимо и напрямую, инициируют разговоры, занимают больше места, поддерживают прямой зрительный контакт, стремятся занять руководящие должности и берут на себя контроль над процессами принятия решений. Более покорные члены зарезервированы, вносят свой вклад в группу только по просьбе, избегают зрительного контакта и оставляют свои личные потребности и мысли невысказанными или отдаются предложениям других.
- Дружелюбный против недружелюбного. Члены группы на дружественной стороне континуума находят баланс между разговором и слушанием, не пытаются победить за счет других членов группы, гибки, но не слабы, и ценят демократичный процесс принятия решений. Недружелюбные члены группы неприятны, безразличны, замкнуты и эгоистичны, что заставляет их либо не вкладывать средства в процесс принятия решений, либо направлять его в собственных интересах, а не в интересах группы.
- Инструментальное против эмоционального. Члены инструментальной группы – эмоционально нейтральные, объективные, аналитические, целеустремленные и целеустремленные последователи, что побуждает их усердно работать и вносить свой вклад в принятие решений группой, если это организовано и следует согласованным правилам. Члены эмоциональной группы креативны, игривы, независимы, непредсказуемы и экспрессивны, что заставляет их принимать поспешные решения, сопротивляться групповым нормам или структурам принятия решений и часто переключается с отношения на сосредоточение на задаче.
Культурный контекст и принятие решений
Как и районы, школы и страны, небольшие группы различаются по степени сходства и различия. Демографические изменения в Соединенных Штатах и развитие технологий, которые могут объединить разных людей, повышают вероятность того, что мы будем взаимодействовать во все более и более разнородных группах. Некоторые небольшие группы более однородны, то есть члены более похожи, а некоторые более разнородны, то есть члены более разные.У разнообразия и различий внутри групп есть свои преимущества и недостатки. Что касается преимуществ, исследования показывают, что в целом группы, которые являются культурно разнородными, имеют более высокую общую результативность, чем более однородные группы. Кроме того, когда у членов группы есть время, чтобы узнать друг друга и грамотно обсудить свои различия, преимущества разнообразия включают лучшее принятие решений из-за разных точек зрения. К сожалению, группы часто действуют в условиях ограниченного времени и других факторов давления, которые затрудняют межкультурный диалог и взаимопонимание.Основным недостатком разнородных групп является возможность конфликта, но, учитывая, что все группы переживают конфликт, это происходит не только из-за наличия разнообразия. Теперь мы более подробно рассмотрим, как некоторые культурные ценностные ориентации, о которых мы уже узнали в этой книге, могут проявляться в группах с международным разнообразием и как национальное разнообразие с точки зрения демографии также может влиять на принятие групповых решений.
Международное разнообразие в групповых взаимодействиях
Культурные ценностные ориентации, такие как индивидуализм / коллективизм, дистанция власти и стили общения с высоким / низким контекстом, проявляются в континууме коммуникативного поведения и могут влиять на принятие групповых решений.Члены группы из индивидуалистических культур с большей вероятностью будут ценить ориентированное на решение, эффективное и прямое общение. Это может проявляться в таком поведении, как разделение задач на отдельные проекты до начала сотрудничества, а затем открытое обсуждение идей во время обсуждения и принятия решений. Кроме того, люди из культур, которые ценят индивидуализм, более склонны открыто выражать несогласие с решением, по сути выражая свое несогласие с группой. Члены группы из коллективистских культур с большей вероятностью будут ценить отношения, а не стоящую перед ними задачу.Из-за этого они также склонны ценить конформность и спасающее лицо (часто косвенное) общение. Это может проявляться в таком поведении, как установление норм, включающих периоды общения для построения отношений до начала целенаправленного общения, такого как переговоры, или норм, ограничивающих общественное разногласие в пользу более косвенного общения, которое не бросает вызов другим членам группы или окружающим. лидер группы. В группе, состоящей из людей с коллективистской культурой, каждый член, вероятно, будет играть гармонизирующие роли, выискивая признаки конфликта и разрешая их до того, как они станут достоянием общественности.
Расстояние силы также может влиять на групповые взаимодействия. Некоторые культуры занимают более высокое положение по шкале власти и дистанции, что означает, что они ценят иерархию, принимают решения на основе статуса и считают, что у людей есть определенное место в обществе, которое практически не меняется. Члены группы из культур высокой дистанции власти, вероятно, оценят сильного назначенного лидера, который демонстрирует более директивный стиль лидерства и предпочитает группы, в которых у членов есть четкие и определенные роли. В группе, однородной с точки зрения ориентации высокой власти и дистанции, члены с более высоким статусом смогут открыто предоставлять информацию, а те, у кого более низкий статус, могут не предоставлять информацию, если член с более высоким статусом явно не запросит ее у них.В культурах с низким уровнем дистанции власти не придают особого значения и значения статусу, и они верят, что все члены группы могут участвовать в принятии решений. Члены группы из культур с низким уровнем дистанции власти, скорее всего, будут свободно высказывать свое мнение во время группового собрания и предпочитают стиль руководства, основанный на участии.
То, как много смысла передается через контекст вербального общения, также может влиять на групповое общение. В некоторых культурах используется высококонтекстный стиль общения, при котором большая часть смысла взаимодействия передается через контекст, например невербальные сигналы и тишину.Члены группы из культур с высоким содержанием контекста могут избегать прямого высказывания, предполагая, что другие члены группы поймут предполагаемый смысл, даже если сообщение является косвенным. Поэтому, если кто-то не согласен с предлагаемым курсом действий, он может сказать: «Давай обсудим это завтра», и иметь в виду: «Я не думаю, что нам следует это делать». Такое непрямое общение также является стратегией сохранения лица, распространенной в коллективистских культурах. В других культурах используется низкоконтекстный стиль общения, который придает большее значение значению, передаваемому через слова, чем через контекст или невербальные сигналы.Члены группы из культур с низким уровнем контекста часто говорят то, что имеют в виду, и имеют в виду то, что говорят. Например, если кому-то не нравится идея, он может сказать: «Я думаю, нам следует рассмотреть больше вариантов. Кажется, это не лучшее, что мы можем сделать ».
В любом из этих случаев человек из одной культуры, работающий в группе с людьми другой культурной ориентации, может адаптироваться к ожиданиям принимающей культуры, особенно если этот человек обладает высокой степенью межкультурной коммуникативной компетенции (ICC).Кроме того, люди с высоким ICC также могут адаптироваться к члену группы с другой культурной ориентацией, чем культура принимающей стороны. Несмотря на то, что эти культурные ориентации связаны с ценностями, которые довольно последовательно влияют на наше общение, люди могут демонстрировать различное коммуникативное поведение в зависимости от их собственного индивидуального стиля общения и ситуации.
Домашнее разнообразие и групповая коммуникация
Хотя становится все более вероятным, что мы будем взаимодействовать в небольших группах с международным разнообразием, мы гарантированно будем взаимодействовать в группах, которые разнообразны с точки зрения культурной идентичности, характерной для одной страны, или субкультур, встречающихся в более крупной культурной группе.
Гендерные стереотипы иногда влияют на роли, которые люди играют в группе. Например, стереотип о том, что женщины более заботливы, чем мужчины, может заставить членов группы (как мужчин, так и женщин) ожидать, что женщины будут играть роль сторонников или гармонизаторов в группе. Поскольку с 1900-х годов женщины в основном выполняли секретарскую работу, можно также ожидать, что женщины будут играть роль регистратора. В обоих случаях стереотипные представления о гендере ставят женщин на роли, которые обычно не так ценятся в групповом общении.Для мужчин все наоборот. Что касается лидерства, то, несмотря на заметные исключения, исследования показывают, что мужчины занимают непропорционально большое количество руководящих должностей. Мы приучены видеть определенное поведение мужчин как свидетельство лидерских способностей, даже если это не так. Например, часто считается, что мужчины вносят больший вклад в группу, потому что они склонны говорить первыми, когда им задают вопрос, или заполняют молчание, и считается, что они говорят больше о вопросах, связанных с заданием, чем о вопросах, ориентированных на отношения.Обе эти тенденции создают впечатление, что мужчины более заняты своей задачей. Мужчины также социализированы, чтобы быть более конкурентоспособными и самовосхваленными, что означает, что их общение может рассматриваться как преданное, а их поведение – как мощное, и что, когда их работа не замечается, они с большей вероятностью сообщат об этом группе. вместо того, чтобы молчаливо брать кредит. Несмотря на то, что мы знаем, что реляционные элементы группы имеют решающее значение для успеха, даже в высокопроизводительных командах, эта работа не так ценится в нашем обществе, как работа, связанная с заданием.
Несмотря на то, что некоторые коммуникативные модели и модели поведения, связанные с нашей типичной (и стереотипной) гендерной социализацией, влияют на то, как мы взаимодействуем и формируем восприятие других в группах, различия в групповом общении, которые раньше связывались с полом в ранних исследованиях группового общения кажется, уменьшается. Вероятно, это связано с изменением организационной культуры, из которой выросла большая часть групповой работы, у которой теперь было более шестидесяти лет, чтобы приспособиться к женщинам на рабочем месте.Это также связано с более тонким пониманием гендерных исследований, которые с самого начала не придерживаются стереотипных взглядов, как это делали многие первые исследователи-мужчины. Теперь, вместо того, чтобы рассматривать биологический пол в качестве фактора, создающего внутренние различия в общении, исследователи группового общения видят, что и мужчины, и женщины демонстрируют различные типы поведения, которые являются более или менее женскими или мужскими. Похоже, что именно гендерное поведение, а не пол человека, в большей степени влияет на восприятие группового общения.Интересно, что групповые взаимодействия по-прежнему маскулинны, поскольку мужчины и женщины члены группы предпочитают более мужской стиль общения для руководителей задач, и что как мужчины, так и женщины в этой роли с большей вероятностью адаптируются к более мужественному стилю общения. И наоборот, мужчины, которые берут на себя социально-эмоциональное лидерство, выбирают более женский стиль общения. Короче говоря, кажется, что, хотя мужские коммуникативные черты чаще связаны с высокими статусными позициями в группах, и мужчины, и женщины адаптируются к этому ожиданию и оцениваются одинаково.
Другие демографические категории также влияют на групповое общение и принятие решений. В общем, членам группы легче общаться, когда они больше похожи, чем различаются по расе и возрасту. Такая простота общения может сделать групповую работу более эффективной, но однородность может принести в жертву некоторую креативность. Как мы узнали ранее, разнообразные группы (например, в них есть представители разных рас и поколений) выигрывают от разнообразия точек зрения с точки зрения качества принятия решений и творческого подхода к результатам.
С точки зрения возраста, впервые с начала индустриализации стало обычным делом иметь три поколения людей (а иногда и четыре), работающих бок о бок в организационной среде. Хотя четыре поколения часто работали вместе на ранних фабриках, они были разделены по возрастной группе, и существовала иерархия, в которой работники старшего возраста находились наверху, а молодые работники – внизу. Однако сегодня поколения регулярно взаимодействуют, и для пожилых людей нередко есть руководитель или руководитель, который моложе его или ее.Текущие поколения на рабочем месте в США и, следовательно, в рабочих группах включают следующее:
- Безмолвное поколение. Рожденные между 1925 и 1942 годами, в настоящее время в возрасте от шестидесятых до середины восьмидесяти, это самое малочисленное поколение в рабочей силе на данный момент, поскольку многие вышли на пенсию или ушли по другим причинам. В это поколение входят люди, родившиеся во время Великой депрессии или в начале Второй мировой войны, многие из которых позже участвовали в Корейской войне.
- Бэби-бумеры. Рожденные между 1946 и 1964 годами, сейчас им от сорока до середины шестидесятых, это самое многочисленное поколение в рабочей силе на данный момент. Бэби-бумеры – самое многочисленное поколение, рожденное в истории США, и они работают дольше, чем предыдущие поколения, а это означает, что они останутся доминирующей силой в организациях еще на десять-двадцать лет.
- Поколение X. Рожденные между 1965 и 1981 годами, в настоящее время им от 30 до 50 лет, это поколение было первым, кто увидел, что такие технологии, как сотовые телефоны и Интернет, проникают в классы и в нашу повседневную жизнь.По сравнению с предыдущими поколениями, «поколение Икс» более разнообразно с точки зрения расы, религиозных убеждений и сексуальной ориентации, а также больше ценит и понимает разнообразие.
- Поколение Y. Родившиеся между 1982 и 2000 годами «миллениалы», как их еще называют, в настоящее время находятся в позднем подростковом возрасте примерно до тридцати лет. Это поколение вряд ли вспомнит времена без таких технологий, как компьютеры и сотовые телефоны. Они только начинают выходить на рынок труда и сильно пострадали от экономического кризиса конца 2000-х годов, когда уровень безработицы был значительно выше.
Важно учитывать преимущества и проблемы, связанные с разнообразием членов группы. Поскольку мы все будем работать в разных группах, мы должны быть готовы решать потенциальные проблемы, чтобы извлечь пользу. Разнообразным группам может быть разумно координировать социальные взаимодействия вне группового времени, чтобы найти общий язык, который может помочь облегчить взаимодействие и повысить сплоченность группы. Мы должны быть чувствительными, но не позволять чувствительности создавать страх «сделать что-то не так», который затем мешает нам иметь значимые взаимодействия.Ознакомление с главой 8 «Культура и общение» даст вам полезные знания, которые помогут вам ориентироваться как в международном, так и в национальном разнообразии и повысить свои коммуникативные навыки в небольших группах и в других местах.
Упражнения
С точки зрения ситуационного влияния на групповое решение проблемы, сложности задачи, количества возможных решений, группового интереса к проблеме, группового знакомства с проблемой и необходимости принятия решения в этой главе обсуждаются пять ключевых переменных.Для каждого из двух следующих сценариев обсудите, как ситуационный контекст, создаваемый этими переменными, может повлиять на коммуникационный климат в группе и на то, как она решает свои проблемы.
- Сценарий 1. Задача высока, количество возможных решений велико, групповой интерес к проблеме высок, групповое знакомство с проблемой низкое, а потребность в принятии решения высока.
- Сценарий 2. Сложность задачи низкая, количество возможных решений невелико, групповой интерес к проблеме низкий, групповая осведомленность о проблеме высокая, а потребность в принятии решения низкая.
Интеграция: одни методы принятия решений могут работать лучше других в академическом, профессиональном, личном или гражданском контексте. Для каждого из следующих сценариев определите метод принятия решений, который, по вашему мнению, будет лучшим, и объясните, почему.
- Сценарий 1: Academic. Профессор просит свой класс решить, должен ли выпускной экзамен быть аудиторным или домашним.
- Сценарий 2: Профессиональный. Группа сотрудников должна решить, кого из своего отдела номинировать на общекорпоративную награду.
- Сценарий 3: Личный. Семья должна решить, как разделить имущество и имущество умершего члена семьи, не оставившего завещания.
- Сценарий 4: Civic. Местное отделение политической партии должно решить, какие пять ключевых вопросов оно хочет включить в платформу национальной партии.
- Исследователи групповой коммуникации обнаружили, что гетерогенные группы (состоящие из разных членов) имеют преимущества перед однородными (более похожими) группами. Обсудите групповую ситуацию, в которой вы были, когда разнообразие улучшило ваш опыт и / или опыт группы.
14.3 Решение проблем и принятие решений в группах – общение в реальном мире
Цели обучения
- Обсудите общие компоненты и характеристики проблем.
- Объясните пять шагов процесса группового решения проблем.
- Опишите мозговой штурм и обсуждение, которые следует провести, прежде чем группа примет решение.
- Сравните и сопоставьте различные методы принятия решений.
- Обсудите различные факторы, влияющие на принятие решений.
Хотя этапы решения проблем и принятия решений, которые мы обсудим далее, могут показаться очевидными, мы часто не думаем о том, чтобы их использовать, или предпочитаем не использовать их. Вместо этого мы начинаем работать над проблемой, а позже понимаем, что заблудились и вынуждены отступить. Я уверен, что мы все достигли определенной точки в проекте или задаче и получили ответ: «Хорошо, что теперь?» момент. Недавно я занялся некоторыми плотничными работами в качестве функционального хобби, и у меня возникло большое уважение к важности перспективного планирования.Очень неприятно добираться до критического момента в строительстве или ремонте чего-либо только для того, чтобы понять, что вам нужно отвинтить опорную плату, которую вы уже прикрутили, и вам нужно ехать обратно в хозяйственный магазин, чтобы получить то, что вы не думали получить раньше , или придется полностью начинать заново. В этом разделе мы обсудим групповой процесс решения проблем, методы принятия решений и влияние на эти процессы.
Решение групповых проблем
Процесс решения проблем включает мысли, обсуждения, действия и решения, которые происходят от первого рассмотрения проблемной ситуации до цели.Проблемы, с которыми сталкиваются группы, разнообразны, но некоторые общие проблемы включают в себя бюджетирование средств, сбор средств, планирование мероприятий, рассмотрение жалоб клиентов или граждан, создание или адаптацию продуктов или услуг в соответствии с потребностями, поддержку членов и повышение осведомленности о проблемах или причинах.
Проблемы всех видов имеют три общих компонента (Adams & Galanes, 2009):
- Нежелательная ситуация. Когда условия желательны, нет проблем.
- Желаемая ситуация. Хотя это может быть только смутное представление, есть стремление улучшить нежелательную ситуацию. Расплывчатая идея может развиться в более точную цель, которую можно достичь, хотя решения еще не выработаны.
- Препятствия между нежелательной и желаемой ситуацией. Это вещи, которые стоят на пути между текущей ситуацией и целью группы по ее решению. Этот компонент проблемы требует больше всего работы и является частью принятия решения.Некоторые примеры препятствий включают ограниченное финансирование, ресурсы, персонал, время или информацию. Препятствия также могут принимать форму людей, которые работают против группы, включая людей, сопротивляющихся переменам, или людей, которые не согласны.
Обсуждение этих трех элементов проблемы помогает группе адаптировать процесс решения проблемы, поскольку каждая проблема может быть разной. Хотя эти три общих элемента присутствуют в каждой проблеме, группа должна также обратиться к конкретным характеристикам проблемы.Пять общих и важных характеристик, которые следует учитывать, – это сложность задачи, количество возможных решений, интерес членов группы к проблеме, знакомство членов группы с проблемой и необходимость принятия решения (Adams & Galanes, 2009).
- Сложность задания. Сложные задачи обычно бывают более сложными. Группы должны быть готовы тратить время на исследование и обсуждение сложной и сложной задачи, чтобы развить общие фундаментальные знания. Обычно это требует индивидуальной работы вне группы и частых групповых встреч для обмена информацией.
- Количество возможных решений. Обычно существует несколько способов решить проблему или выполнить задачу, но некоторые проблемы имеют больше потенциальных решений, чем другие. Выяснить, как подготовить пляжный домик к приближающемуся урагану, довольно сложно и сложно, но есть еще ограниченное количество вещей, которые нужно сделать, например, заклеить и заклеить окна; отключение воды, электричества и газа; обрезка деревьев; и закрепление незакрепленных посторонних предметов. Другие проблемы могут быть более творческими.Например, проектирование нового ресторана может повлечь за собой использование некоторых стандартных решений, но также может повлечь за собой множество различных инноваций в планировке и дизайне.
- Член группы заинтересован в проблеме. Когда члены группы заинтересованы в проблеме, они будут более вовлечены в процесс решения проблемы и будут вкладываться в поиск качественного решения. Группам с высоким интересом и знаниями о проблеме может потребоваться больше свободы для разработки и реализации решений, в то время как группы с низким интересом могут предпочесть лидера, который обеспечивает структуру и направление.
- Групповое знакомство с проблемой. Некоторые группы сталкиваются с проблемами регулярно, в то время как другие проблемы более уникальны или неожиданны. Семья, которая десятилетиями жила в ураганном переулке, вероятно, лучше знает, как подготовить свой дом к урагану, чем семья, недавно переехавшая со Среднего Запада. Многим группам, которые полагаются на финансирование, приходится пересматривать бюджет каждый год, и в последние годы группам пришлось более творчески подходить к бюджетам, поскольку финансирование было урезано почти во всех секторах.Когда члены группы не знакомы с проблемой, им нужно будет провести предварительное исследование того, что сделали аналогичные группы, и, возможно, также потребуется привлечь внешних экспертов.
- Необходимость принятия решения. На этом этапе группы должны учитывать, на скольких людей повлияет решение и сколько «поддержки» со стороны других требуется группе для того, чтобы их решение было успешно реализовано. В некоторых небольших группах есть много заинтересованных сторон, от которых зависит успех решения.Остальные группы несут ответственность только перед собой. Когда небольшая группа планирует построить новый парк в многолюдном районе или внедрить новую политику в крупном бизнесе, может быть очень сложно разработать решения, которые будут приняты всеми. В таких случаях группы захотят опросить тех, на кого решение повлияет, и, возможно, захотят провести пилотную реализацию, чтобы увидеть, как люди отреагируют. Предложение отличного решения, не зависящего от заинтересованных сторон, все равно может привести к неудаче.
Групповое решение проблем может сбивать с толку, если к нему не подходить систематически.
Групповой процесс решения проблем
Существует несколько вариантов подобных моделей решения проблем, основанных на рефлексивном мышлении американского ученого Джона Дьюи (Bormann & Bormann, 1988). Читая этапы процесса, подумайте, как вы можете применить то, что мы узнали относительно общих и конкретных элементов проблем.Некоторые из следующих шагов просты, и мы бы логически их сделали, столкнувшись с проблемой. Однако было показано, что осознанный и систематический подход к решению проблем приносит пользу групповому функционированию и производительности. Осознанный подход особенно полезен для групп, у которых нет установленного опыта совместной работы и которые могут встречаться только время от времени. Хотя группа должна уделять внимание каждому этапу процесса, лидерам группы или другим членам группы, которые способствуют решению проблем, следует проявлять осторожность, чтобы не догматично следовать каждому элементу процесса и не заставлять группу идти вперед.Такое отсутствие гибкости может ограничить вклад членов группы и негативно повлиять на сплоченность и климат в группе.
Шаг 1. Определите проблему
Определите проблему, рассмотрев три элемента, присущих каждой проблеме: текущая нежелательная ситуация, цель или более желательная ситуация и препятствия на пути (Adams & Galanes, 2009). На этом этапе члены группы делятся тем, что они знают о текущей ситуации, не предлагая решений и не оценивая информацию.Вот несколько хороших вопросов, которые можно задать на этом этапе: Какова текущая сложность? Как мы узнали, что проблема существует? Кто / что вовлечено? Почему это важно / срочно / важно? Какие эффекты были до сих пор? Какие элементы трудности требуют пояснения, если таковые имеются? В конце этого этапа группа должна быть в состоянии составить одно предложение, которое резюмирует проблему, называемую формулировкой проблемы. Избегайте формулировок в формулировке проблемы или вопросе, которые намекают на возможные решения.Небольшая группа, сформированная для расследования нарушений этики со стороны городских властей, могла бы использовать следующую постановку задачи: «В нашем штате в настоящее время нет механизма, позволяющего гражданам сообщать о предполагаемых этических нарушениях со стороны городских властей».
Шаг 2: Анализ проблемы
На этом этапе группа должна проанализировать проблему и отношение группы к проблеме. В то время как первый шаг включал изучение того, «что» связано с проблемой, этот шаг фокусируется на том, «почему». На этом этапе участники группы могут обсудить потенциальные причины затруднения.Члены группы также могут захотеть начать составлять повестку дня или график группового процесса решения проблем, с нетерпением ожидая других шагов. Чтобы полностью проанализировать проблему, группа может обсудить пять общих проблемных переменных, которые обсуждались ранее. Вот два примера вопросов, которые группа, сформированная для устранения нарушений этики, может задать: Почему в нашем городе нет механизма отчетности по вопросам этики? Есть ли в городах аналогичного размера такой механизм? После анализа проблемы группа может задать проблемный вопрос, который будет направлять группу при поиске возможных решений.«Как граждане могут сообщать о предполагаемых этических нарушениях со стороны городских властей и как такие сообщения будут обрабатываться и решаться?» Как видите, проблемный вопрос более сложен, чем постановка проблемы, поскольку на шаге 2 группа перешла к более глубокому обсуждению проблемы.
Шаг 3: Найдите возможные решения
На этом этапе члены группы создают возможные решения проблемы. Опять же, на данном этапе решения не следует оценивать, их следует только предлагать и разъяснять.Вопрос должен заключаться в том, что может сделать для решения этой проблемы, а не в том, что должен сделать для ее решения. Для члена группы совершенно нормально подвергать сомнению идею другого человека, задавая что-то вроде «Что ты имеешь в виду?» или “Не могли бы вы подробнее объяснить свои рассуждения?” Обсуждения на этом этапе могут выявить необходимость вернуться к предыдущим шагам, чтобы лучше определить или более полно проанализировать проблему. Поскольку многие проблемы многогранны, членам группы необходимо генерировать решения для каждой части проблемы отдельно, убедившись, что для каждой части есть несколько решений.Преждевременная остановка процесса выработки решений может привести к групповому мышлению. Для ранее поставленного проблемного вопроса группе необходимо будет найти решения для всех трех частей проблемы, включенных в вопрос. Возможные решения первой части проблемы (как граждане могут сообщать о нарушениях этики?) Могут включать «систему онлайн-сообщений, электронную почту, лично, анонимно, для записи» и так далее. Возможные решения второй части проблемы (как будут обрабатываться отчеты?) Могут включать «ежедневно вновь назначенным сотрудником по этике, еженедельно – внепартийным неправительственным служащим» и так далее.Возможные решения третьей части проблемы (как будут рассматриваться отчеты?) Могут включать «вновь назначенной комиссией по этике, руководителем обвиняемого, городским менеджером» и так далее.
Шаг 4. Оценка решений
На этом этапе решения могут быть подвергнуты критической оценке на основе их надежности, полноты и ценности. После того, как потенциальные решения были сужены на основе более очевидных различий в релевантности и / или достоинствах, группа должна проанализировать каждое решение на основе его потенциальных эффектов, особенно негативных.Группам, которые обязаны сообщать о причинах своего решения или чьи решения могут быть предметом общественного внимания, было бы разумно составить набор критериев для оценки каждого решения. Кроме того, решения можно оценивать на основе того, насколько они соответствуют задачам группы и ее способностям. Для этого члены группы могут спросить: «Соответствует ли это решение первоначальной цели или миссии группы?» и «Можно ли реализовать решение с нашими текущими ресурсами и связями?» и «Как это решение будет поддерживаться, финансироваться, применяться и оцениваться?» Вторичное напряжение и существенный конфликт – две концепции, обсуждавшиеся ранее, – возникают на этом этапе решения проблемы, и членам группы необходимо будет использовать эффективное критическое мышление и навыки слушания.
Принятие решений является частью более широкого процесса решения проблем и играет важную роль на этом этапе. Хотя существует несколько довольно похожих моделей решения проблем, существует множество различных методов принятия решений, которые могут использовать группы. Например, чтобы сузить список предлагаемых решений, члены группы могут принять решение большинством голосов, взвесив все за и против или обсудив их до достижения консенсуса. Существуют также более сложные модели принятия решений, такие как «метод шести шляп», о котором мы поговорим позже.После принятия окончательного решения руководитель группы или фасилитатор должен подтвердить, что группа согласна. Может быть полезно позволить группе ненадолго прерваться или даже отложить окончательное решение до более поздней встречи, чтобы дать людям время оценить его вне группового контекста.
Шаг 5. Внедрение и оценка решения
Внедрение решения требует некоторого предварительного планирования, и его не следует торопить, если только группа не работает в условиях строгих временных ограничений, иначе задержка может привести к некоторому ущербу.Хотя некоторые решения могут быть реализованы немедленно, другие могут занять дни, месяцы или годы. Как отмечалось ранее, группам может быть полезно опросить тех, на кого решение повлияет, относительно их мнения о нем или даже провести пилотный тест, чтобы понаблюдать за эффективностью решения и тем, как люди на него реагируют. Перед внедрением группы также должны определить, как и когда они будут оценивать эффективность решения, задавая вопрос: «Как мы узнаем, работает ли решение или нет?» Поскольку оценка решения будет зависеть от того, расформирована группа или нет, группам следует также рассмотреть следующие вопросы: Если группа распускается после реализации, кто будет нести ответственность за оценку решения? Если решение не удастся, соберется ли та же группа повторно или будет сформирована новая группа?
После того, как решение было достигнуто и группа получила «зеленый свет» на его реализацию, она должна действовать осознанно и осторожно, учитывая возможные последствия и устраняя их по мере необходимости.
Некоторые элементы решения, возможно, придется делегировать разным людям внутри и за пределами группы. Члены группы также могут быть назначены для реализации определенной части решения в зависимости от их роли в принятии решений или из-за того, что это связано с их областью знаний. Точно так же членам группы может быть поручено опубликовать решение или «продать» его определенной группе заинтересованных сторон. Наконец, группа должна подумать о своем будущем. В некоторых случаях группа может решить, останется ли она вместе и продолжит работу над другими задачами, или она будет распущена.В других случаях судьбу группы определяют внешние силы.
«Получение компетенции»
Решение проблем и групповые презентации
Для проведения групповой презентации требуется, чтобы отдельные члены группы и группа в целом решали множество проблем и принимали множество решений. Хотя участие большего числа людей в презентации увеличивает логистические трудности и может вызвать больше конфликтов, хорошо подготовленная и хорошо проведенная групповая презентация может быть более увлекательной и эффективной, чем обычная презентация.Основные проблемы, с которыми сталкивается группа, проводящая презентацию, – это (1) разделение обязанностей, (2) согласование графиков и управление временем и (3) разработка логистики проведения презентации.
Что касается разделения обязанностей, то назначение индивидуальной работы на первом собрании, а затем попытка собрать все вместе перед презентацией (что делают многие студенты колледжей, когда сталкиваются с групповым проектом) не рекомендуется. Интеграция контента и наглядных пособий, созданных несколькими разными людьми, в единый конечный продукт, требует времени и усилий, и человек, «застрявший» на этой работе в конце, обычно в конечном итоге вызывает некоторое негодование по отношению к членам своей группы.Хотя члены группы могут выполнять работу независимо вне групповых собраний, проводите время, работая вместе, чтобы помочь установить некоторые стандарты содержания и ожидания форматирования, которые помогут упростить последующую интеграцию работы. Если вы потратите время на совместное выполнение одной части презентации, это поможет установить эти стандарты для дальнейшей индивидуальной работы. Обсудите роли, которые будут играть различные члены группы, чтобы не возникало путаницы. Один человек может отслеживать прогресс и расписание группы, один человек – общение, один – интеграцию контента, один – наглядные пособия и т. Д.Каждый человек не должен выполнять всю эту работу самостоятельно, а должен помогать сосредоточить внимание группы на его или ее конкретной области во время групповых встреч (Stanton, 2009).
Планирование групповых встреч – одна из самых сложных проблем, с которыми сталкиваются группы, учитывая занятую жизнь людей. С самого начала следует четко сообщить, что группе необходимо проводить значительное время на личных встречах, и члены группы должны знать, что им, возможно, придется иногда приносить жертвы, чтобы присутствовать на них.Особенно важно составить график репетиции презентации. Подумайте о создании контракта с руководящими принципами для группы, который включает ожидаемую посещаемость собрания, чтобы повысить приверженность членов группы.
Групповые презентации требуют, чтобы участники сориентировались во многих вопросах, связанных с их презентацией. Хотя группе может быть проще поручить каждому участнику создать пятиминутный сегмент, а затем перейти от одного человека к другому, это определенно не самый увлекательный метод.Создание основной презентации с последующим назначением отдельных докладчиков создает более плавную и динамичную презентацию и позволяет каждому ознакомиться с содержанием, что может помочь, если человек не приходит на презентацию и во время раздела вопросов и ответов. После того, как содержание презентации будет завершено, определитесь с введением, переходами, наглядными пособиями и использованием времени и пространства (Stanton, 2012). Что касается представлений, выясните, представит ли один человек всех выступающих вначале, будут ли выступающие представиться в начале или будут ли представления происходить по мере продвижения презентации.Что касается переходов, убедитесь, что каждый человек включил в свои выступления, когда обязанности презентации переключаются с одного человека на другого. Наглядные пособия могут вызвать икоту в групповой презентации, если они не интегрированы плавно. Практика использования наглядных пособий и контроль над ними одного человека могут помочь предотвратить это. Знайте, как долго ваша презентация, и как вы собираетесь использовать пространство. Докладчики должны знать, какой длины должна быть вся презентация и какой длины должен быть каждый из их сегментов, чтобы каждый мог разделить ответственность за соблюдение времени.Также учитывайте размер и расположение презентационного пространства. Вы не хотите, чтобы докладчики забились в угол, пока не подошла их очередь говорить, или застряли за мебелью, когда подойдет их очередь.
- Из трех основных проблем, с которыми сталкиваются ведущие групп, какая, по вашему мнению, является наиболее сложной и почему?
- Как вы думаете, почему люди, которым поручена групповая презентация (особенно студенты), предпочитают разделить части и попросить участников работать над ними независимо, прежде чем вернуться вместе и объединить каждую часть? Какие проблемы возникают при использовании этого метода? Чем может быть лучше разработка мастер-презентации с последующим распределением частей по разным ораторам, чем более разделенный метод? Каковы недостатки основного метода презентации?
Принятие решений в группах
Все мы ежедневно принимаем личные решения, и все мы знаем, что некоторые решения труднее, чем другие.Когда мы принимаем решения в группах, мы сталкиваемся с некоторыми проблемами, с которыми мы не сталкиваемся при принятии личных решений, но мы также можем извлечь выгоду из некоторых преимуществ группового принятия решений (Napier & Gershenfeld, 2004). Принятие групповых решений может казаться справедливым и демократичным, но на самом деле это всего лишь жест, прикрывающий тот факт, что определенные члены группы или лидер группы уже приняли решение. Групповое принятие решений также требует больше времени, чем индивидуальные решения, и может быть обременительным, если некоторые члены группы не выполняют порученную им работу, отвлекают группу эгоцентричным или непродуктивным ролевым поведением или пропускают встречи.И наоборот, групповые решения часто бывают более информированными, поскольку все члены группы развивают общее понимание проблемы посредством обсуждения и дебатов. Общее понимание также может быть более сложным и глубоким, чем то, что могло бы развиться у отдельного человека, потому что члены группы сталкиваются с различными точками зрения, которые могут расширить их собственные взгляды. Групповые решения также выигрывают от синергии, одного из ключевых преимуществ группового общения, о котором мы говорили ранее. Большинство групп не используют какой-либо конкретный метод принятия решений, возможно, полагая, что они все уладят по ходу дела.Это может привести к неравному участию, социальному безделью, преждевременным решениям, длительным обсуждениям и множеству других негативных последствий. Итак, в этом разделе мы изучим некоторые практики, которые подготовят нас к правильному принятию решений, и некоторые конкретные методы, которые мы можем использовать, чтобы помочь нам принять окончательное решение.
Мозговой штурм перед принятием решения
Прежде чем группы смогут принять решение, им необходимо найти возможные решения своей проблемы. Чаще всего используется метод мозгового штурма, хотя большинство людей не следуют рекомендованным этапам мозгового штурма.Как вы помните, мозговой штурм – это быстрое генерирование идей без оценки. Создатель термина «мозговой штурм » сказал, что для того, чтобы методика была эффективной, необходимо соблюдать следующие четыре правила (Osborn, 1959):
- Оценка идей запрещена.
- Приветствуются дикие и безумные идеи.
- Целью является количество идей, а не качество.
- Приветствуются новые комбинации представленных идей.
Чтобы сделать мозговой штурм скорее методом принятия решений, чем методом генерации идей, исследователи групповой коммуникации предложили дополнительные шаги, которые предшествуют мозговому штурму и следуют за ним (Cragan & Wright, 1991).
- Проведите мозговой штурм разминки. Некоторые люди больше опасаются публично высказывать свои идеи, чем другие, и разминка может помочь облегчить опасения и помочь членам группы выработать связанные с заданием идеи. Разминка может быть инициирована любым членом группы и должна продолжаться всего несколько минут. Для начала человек мог спросить: «Если бы наша группа образовала группу, как бы нас назовут?» или «Каким еще целям может служить почтовый ящик?» В предыдущих примерах первая разминка заставляет группу течь более абстрактными творческими соками, а вторая больше фокусируется на практических и конкретных идеях.
- Проведите настоящий мозговой штурм. Это занятие не должно длиться более тридцати минут и должно следовать четырем правилам мозгового штурма, упомянутым ранее. Чтобы обеспечить реализацию четвертого правила, фасилитатор может побудить людей использовать идеи друг друга.
- Избавьтесь от повторяющихся идей. По окончании мозгового штурма члены группы могут исключить (без оценки) одинаковые или очень похожие идеи.
- Уточняйте, систематизируйте и оценивайте идеи. Перед оценкой проверьте, не нуждаются ли какие-либо идеи в разъяснении. Затем попытайтесь объединить идеи или сгруппировать их в определенном порядке. Поскольку поощряются «дикие и сумасшедшие» идеи, некоторые предложения могут нуждаться в пояснении. Если становится ясно, что у идеи нет оснований, она слишком расплывчата или абстрактна и не может быть прояснена, ее можно исключить. Однако в качестве предостережения было бы разумно не отбрасывать нестандартные идеи, которые трудно категоризировать, а вместо этого помещать их в категорию «разные» или «дикие и сумасшедшие».
Обсуждение перед принятием решения
Метод номинальной группы направляет процесс принятия решений через четырехэтапный процесс, который включает в себя генерацию и оценку идей и стремится добиться равного вклада всех членов группы (Delbecq & Ven de Ven, 1971). Этот метод полезен, потому что процедура вовлекает всех членов группы систематически, что устраняет проблему неравномерного участия в обсуждениях. Поскольку каждый участвует в обсуждении, этот метод также может помочь уменьшить количество случаев социальной бездельничаности.Чтобы использовать метод номинальной группы, выполните следующие действия:
- Тихо и индивидуально перечисляйте идеи.
- Создайте основной список идей.
- При необходимости уточните идеи.
- Проведите тайное голосование, чтобы оценить принятие идей членами группы.
На первом этапе попросите участников группы спокойно поработать в одном месте, чтобы записать все идеи, которые у них есть для решения задачи или проблемы, с которыми они сталкиваются. Это не должно занять больше двадцати минут. Тот, кто ведет обсуждение, должен напоминать членам группы использовать методы мозгового штурма, что означает, что они не должны оценивать идеи по мере их возникновения.Попросите участников группы хранить молчание после того, как они закончат свой список, чтобы не отвлекать других.
На втором этапе фасилитатор обходит группу в последовательном порядке, прося каждого человека поделиться одной идеей за раз. По мере того, как идея делится, фасилитатор записывает ее в общий список, который может видеть каждый. Следите за тем, сколько раз возникала каждая идея, поскольку она может потребовать более подробного обсуждения. Продолжайте этот процесс, пока не поделитесь всеми идеями.В качестве примечания для фасилитаторов, некоторые члены группы могут начать редактировать свой список или проводить самоцензуру, когда их просят высказать одну из своих идей. Чтобы ограничить опасения человека, поделившись своими идеями, и гарантировать, что каждая идея будет распространена, я попросил членов группы обменяться списками с кем-то еще, чтобы они могли делиться идеями из полученного списка, не опасаясь быть осужденными лично.
На третьем этапе фасилитатор должен отметить, что теперь члены группы могут запрашивать разъяснения по идеям из основного списка.Не позволяйте этой дискуссии отвлечься от оценки идей. Чтобы избежать излишне долгого обсуждения, может быть полезно перейти от одного человека к другому, чтобы спросить, какие идеи нуждаются в разъяснении, а затем обратиться за разъяснениями к создателям рассматриваемой идеи.
На четвертом этапе члены используют бюллетень для голосования, чтобы оценить приемлемость идей в основном списке. Если список длинный, вы можете попросить членов группы оценить только их пять или около того лучших вариантов. Затем фасилитатор берет бюллетени для тайного голосования и просматривает их в случайном порядке, отмечая рейтинг каждой идеи.В идеале, затем можно обсудить и принять решение по идее, получившей наивысший рейтинг. Техника номинальной группы не доводит группу до момента принятия решения; скорее, он настраивает группу на обсуждение за круглым столом или использование какого-либо другого метода для оценки достоинств лучших идей.
Особые методы принятия решений
Некоторые техники принятия решений включают определение курса действий на основе уровня согласия между членами группы. Эти методы включают большинство, эксперт, авторитет и правило консенсуса.В таблице 14.1 «Плюсы и минусы методов принятия решений на основе соглашений» рассматриваются плюсы и минусы каждого из этих методов.
Правило большинства – это простой метод принятия решений на основе голосования. В большинстве случаев считается, что большинство составляет половина плюс один.
Бекки МакКрей – Голосование – CC BY-NC-ND 2.0.
Правило большинства – это широко используемый метод принятия решений, при котором большинство (половина плюс один) должно согласиться, прежде чем решение будет принято. Голосование поднятием руки, бумажный бюллетень или электронная система голосования могут определить выбор большинства.Многие органы, принимающие решения, включая Палату представителей, Сенат и Верховный суд США, используют правило большинства для принятия решений, что показывает, что оно часто связано с демократическим принятием решений, поскольку каждый человек получает один голос, и каждый голос учитывается одинаково. Конечно, другие люди и опосредованные сообщения могут влиять на голосование человека, но поскольку право голоса распределено между всеми членами группы, одному человеку или партии нелегко взять под контроль процесс принятия решений.В некоторых случаях – например, для отмены президентского вето или для внесения поправок в конституцию – для принятия решения может потребоваться подавляющее большинство в две трети голосов.
Правило меньшинства – это метод принятия решений, при котором окончательное слово при принятии решения имеет назначенный орган или эксперт и может или не может учитывать мнение других членов группы. Когда назначенный эксперт принимает решение по правилу меньшинства, может возникнуть поддержка со стороны других членов группы, особенно если члены группы не обладали соответствующими знаниями или опытом.Когда назначенный орган принимает решения, его участие будет варьироваться в зависимости от уровня уважения членов группы к власти. Например, решения, принятые избранным органом власти, могут быть более приняты теми, кто его избрал, чем теми, кто этого не сделал. Как и в случае с правилом большинства, этот метод может сэкономить время. В отличие от правила большинства, одно лицо или сторона могут контролировать процесс принятия решений. Этот тип принятия решений больше похож на тот, который используется монархами и диктаторами. Очевидным отрицательным следствием этого метода является то, что потребности или желания одного человека могут преобладать над потребностями и желаниями большинства.Меньшинство, принимающее решение за большинство, на протяжении всей истории приводило к негативным последствиям. Белое меньшинство африканеров, правившее Южной Африкой на протяжении десятилетий, установило апартеид, который представлял собой систему расовой сегрегации, лишавшей гражданских прав и угнетавшей большинство населения. Качество решения и его справедливость действительно зависит от назначенного эксперта или авторитета.
Правило консенсуса – это метод принятия решений, при котором все члены группы должны прийти к единому решению.В редких случаях решение может быть идеальным для всех членов группы, что может привести к единодушному согласию без дальнейших дебатов и обсуждений. Хотя это может быть положительным моментом, будьте осторожны: это не признак группового мышления. Как правило, консенсус достигается только после длительного обсуждения. С другой стороны, консенсус часто приводит к качественным решениям из-за времени и усилий, необходимых для того, чтобы все пришли к согласию. Члены группы также с большей вероятностью будут привержены этому решению, потому что они вложили средства в его достижение.С другой стороны, окончательное решение часто бывает таким, с которым могут жить все члены группы, но не идеальным для всех. Кроме того, процесс достижения консенсуса также включает конфликт, поскольку люди обсуждают идеи и обсуждают межличностную напряженность, которая может возникнуть.
Таблица 14.1 Плюсы и минусы методов принятия решений на основе соглашений
| Метод принятия решений | Плюсы | Минусы |
|---|---|---|
| Правило большинства |
|
|
| Правило меньшинства экспертом |
|
|
| Правление меньшинства властями |
|
|
| Правило консенсуса |
|
|
«Критика»
Метод шести шляп для принятия решений
Эдвард де Боно разработал метод мышления «Шесть шляп» в конце 1980-х, и с тех пор он стал регулярным элементом обучения принятию решений в деловом и профессиональном контексте (de Bono, 1985).Популярность метода заключается в его способности помочь людям отказаться от привычного образа мышления и позволить членам группы играть разные роли и видеть проблему или решение с разных точек зрения. Основная идея состоит в том, что каждая из шести шляп представляет собой разный образ мышления, и когда мы, образно говоря, меняем шляпы, мы меняем образ мышления. Шляпы и стиль их мышления следующие:
- Белая шляпа. Objective – фокусируется на поиске информации, такой как данные и факты, а затем обрабатывает эту информацию нейтральным образом.
- Красная шляпа. Эмоциональный – использует интуицию, инстинктивные реакции и чувства для оценки информации и предложений.
- Черная шляпа. Отрицательный – фокусируется на потенциальных рисках, указывает на возможности сбоя и оценивает информацию осторожно и из соображений защиты.
- Желтая шляпа. Positive – оптимистично смотрит на предложения и будущие результаты, дает конструктивные и положительные отзывы, указывает на преимущества и преимущества.
- Зеленая шляпа. Creative – пытается генерировать новые идеи и решения, мыслит нестандартно.
- Синяя шляпа. Философский – использует метакоммуникацию для организации и размышления о мышлении и общении, происходящих в группе, помогает определить, кто какую шляпу носит и когда члены группы меняют шляпы.
Определенные последовательности или комбинации шляп могут использоваться для поощрения стратегического мышления. Например, лидер группы может начать в синей шляпе и предложить группе начать процесс принятия решений с некоторого «мышления в белой шляпе», чтобы обработать факты и другую доступную информацию.На этом этапе группа может также проанализировать, что сделали другие группы, столкнувшись с подобной проблемой. Затем лидер может начать последовательность оценки, начиная с двух минут «мышления в желтой шляпе» для определения потенциальных положительных результатов, затем «мышления в черной шляпе», чтобы члены группы могли выразить сомнения по поводу идей и указать на потенциальные проблемы, затем «мышления в красной шляпе» », Чтобы получить инстинктивные реакции людей на предыдущее обсуждение, затем« мышление в зеленой шляпе », чтобы определить другие возможные решения, которые больше подходят для ситуации в группе или совершенно новые подходы.В конце эпизода Синяя шляпа захочет резюмировать сказанное и начать новый эпизод. Чтобы успешно использовать этот метод, человек, носящий синюю шляпу, должен быть знаком с различными последовательностями и заранее спланировать некоторые модели мышления, исходя из проблемы и членов группы. Каждый раунд размышлений должен быть ограничен определенными временными рамками (от двух до пяти минут), чтобы обсуждение продолжалось.
- Этот метод принятия решений получил высокую оценку, потому что он позволяет членам группы «переключать передачи» в их мышлении и позволяет играть по ролям, что позволяет людям более свободно выражать идеи.Как это может помочь улучшить критическое мышление? Как вы думаете, какая комбинация шляп лучше всего подходит для последовательности критического мышления?
- Какие комбинации шляп могут быть полезны, если лидер хочет разбить большую группу на пары и почему? Например, какой образ мышления может возникнуть в результате объединения желтого и красного, черного и белого, красного и белого и т. Д.?
- Какая шляпа подойдет вам больше всего, исходя из вашего предпочтения в мышлении и вашей личности? Что было бы самым сложным? Почему?
Влияние на принятие решений
Многие факторы влияют на процесс принятия решений.Например, как независимость группы или доступ к ресурсам могут повлиять на принимаемые ими решения? Какие потенциальные преимущества и недостатки связаны с решениями, принимаемыми группами, более или менее похожими с точки зрения личности и культурной идентичности? В этом разделе мы рассмотрим, как ситуационные, личностные и культурные факторы влияют на принятие решений в группах.
Ситуационные влияния на принятие решений
Ситуационный контекст группы влияет на принятие решений.Одним из ключевых ситуационных элементов является степень свободы группы принимать собственные решения, обеспечивать собственные ресурсы и инициировать собственные действия. Некоторым группам необходимо пройти несколько процессов утверждения, прежде чем они смогут что-либо сделать, в то время как другие являются самостоятельными, самоуправляемыми и самодостаточными. Еще одно ситуационное влияние – неопределенность. В общем, группы сталкиваются с большей неопределенностью при принятии решений, чем отдельные люди, из-за увеличения количества переменных, которые возникают с добавлением большего количества людей в ситуацию.Отдельные члены группы не могут знать, что думают другие члены группы, выполняют ли они свою работу и насколько они преданы группе. Таким образом, размер группы оказывает сильное ситуационное влияние, поскольку увеличивает неопределенность и усложняет общение.
Доступ к информации также влияет на группу. Во-первых, характер задачи или проблемы группы влияет на ее способность получать информацию. Членам группы легче принимать решения о проблеме, если другие группы столкнулись с ней аналогичным образом.Даже если проблема сложная и серьезная, группа может извлечь уроки из других ситуаций и применить полученные знания. Во-вторых, группа должна иметь доступ к потокам информации. Доступ к архивам, электронным базам данных и лицам с соответствующим опытом необходим для получения любой соответствующей информации о схожих проблемах или для исследования новой или уникальной проблемы. В этом отношении официальные и информационные сетевые связи членов группы также становятся важными ситуационными факторами.
Срочность решения может иметь большое влияние на процесс принятия решения.По мере того, как ситуация становится более актуальной, требуются более конкретные методы принятия решений и типы общения.
Джудит Э. Белл – Срочно – CC BY-SA 2.0.
Происхождение и срочность проблемы также являются ситуативными факторами, влияющими на принятие решений. С точки зрения происхождения проблемы обычно возникают одним из четырех способов:
- Что-то пошло не так. Члены группы должны решить, как что-то исправить или остановить. Пример – бригада пожарной части обнаруживает, что половина здания заражена плесенью и ее необходимо закрыть.
- Ожидания меняются или увеличиваются. Члены группы должны изобретать более эффективные или действенные способы что-либо делать. Пример – пожарная часть обнаруживает, что район, за который они отвечают, расширяется.
- Что-то идет не так, и ожидания меняются или увеличиваются. Члены группы должны исправить / остановиться и стать более эффективными / действенными. Пример – бригада пожарной части должна закрыть половину здания и должна начать отвечать на новые звонки из-за расширения района.
- Проблема существовала с самого начала. Члены группы должны вернуться к истокам ситуации, пройти и снова проанализировать шаги, чтобы решить, что можно сделать по-другому. Пример – бригаде пожарной части постоянно приходилось работать с минимальными ресурсами с точки зрения строительного пространства и средств пожаротушения.
В каждом из случаев потребность в решении может быть более или менее срочным, в зависимости от того, насколько плохо что-то идет не так, насколько высоки ожидания или насколько люди устали от сломанной системы.Решения должны приниматься в самых разных ситуациях – от кризисных до повседневных.
Влияние личности на принятие решений
Давно изучаемая типология ценностных ориентаций, влияющих на принятие решений, состоит из следующих типов лиц, принимающих решения: экономических, эстетических, теоретических, социальных, политических и религиозных (Spranger, 1928).
- Лицо, ответственное за принятие решений, Economic принимает решения на основе практических и полезных.
- Модель aesthetic принимает решения, основываясь на форме и гармонии, желая элегантного решения, гармонирующего с окружающей средой.
- Теоретический человек, принимающий решения, хочет открыть истину с помощью рациональности.
- Лицо, принимающее решения, social подчеркивает личное влияние решения и сочувствует тем, на кого оно может повлиять.
- Лицо, принимающее решения в политике , заинтересовано во власти и влиянии и рассматривает людей и / или собственность как разделенные на группы, имеющие разную ценность.
- Лицо, принимающее решения, религиозное, стремится идентифицировать себя с более широкой целью, работает над объединением других под этой целью и придерживается определенной точки зрения, часто отрицая одну сторону и посвящая себя другой.
В Соединенных Штатах принятие экономических, политических и теоретических решений, как правило, является более распространенной ориентацией на принятие решений, что, вероятно, соответствует индивидуалистической культурной ориентации с ее упором на конкуренцию и эффективность. Но ситуационный контекст, как мы обсуждали ранее, также может влиять на принятие решений.
Личность влияет на принятие решений. Например, лица, принимающие «экономические» решения, принимают решения на основе того, что является практичным и полезным.
Личности членов группы, особенно лидеров и других активных членов, влияют на климат в группе. Личности членов группы можно разделить на категории в зависимости от того, где они попадают в континуум, закрепленный следующими дескрипторами: доминирующий / покорный, дружелюбный / недружелюбный и инструментальный / эмоциональный (Cragan & Wright, 1999). Чем больше в группе членов какой-либо крайности из этих категорий, тем больше вероятность того, что групповой климат также изменится, чтобы напоминать эти характеристики.
- Доминант против покорного. Более доминирующие члены группы действуют более независимо и напрямую, инициируют разговоры, занимают больше места, поддерживают прямой зрительный контакт, стремятся занять руководящие должности и берут на себя контроль над процессами принятия решений. Более покорные члены зарезервированы, вносят свой вклад в группу только по просьбе, избегают зрительного контакта и оставляют свои личные потребности и мысли невысказанными или отдаются предложениям других.
- Дружелюбный против недружелюбного.Члены группы на дружественной стороне континуума находят баланс между разговором и слушанием, не пытаются победить за счет других членов группы, гибки, но не слабы, и ценят демократичный процесс принятия решений. Недружелюбные члены группы неприятны, безразличны, замкнуты и эгоистичны, что заставляет их либо не вкладывать средства в процесс принятия решений, либо направлять его в собственных интересах, а не в интересах группы.
- Инструментальное против эмоционального. Члены инструментальной группы – эмоционально нейтральные, объективные, аналитические, целеустремленные и целеустремленные последователи, что побуждает их усердно работать и вносить свой вклад в принятие решений группой, если это организовано и следует согласованным правилам.Члены эмоциональной группы креативны, игривы, независимы, непредсказуемы и экспрессивны, что заставляет их принимать поспешные решения, сопротивляться групповым нормам или структурам принятия решений и часто переключается с отношения на сосредоточение на задаче.
Культурный контекст и принятие решений
Как и районы, школы и страны, небольшие группы различаются по степени сходства и различия. Демографические изменения в Соединенных Штатах и развитие технологий, которые могут объединить разных людей, повышают вероятность того, что мы будем взаимодействовать во все более и более разнородных группах (Allen, 2011).Некоторые небольшие группы более однородны, то есть члены более похожи, а некоторые более разнородны, то есть члены более разные. У разнообразия и различий внутри групп есть свои преимущества и недостатки. Что касается преимуществ, исследования показывают, что в целом группы, которые являются культурно разнородными, имеют лучшие общие показатели, чем более однородные группы (Haslett & Ruebush, 1999). Кроме того, когда у членов группы есть время, чтобы познакомиться друг с другом и грамотно обсудить свои различия, преимущества разнообразия включают лучшее принятие решений из-за различных точек зрения (Thomas, 1999).К сожалению, группы часто действуют в условиях ограниченного времени и других факторов давления, которые затрудняют межкультурный диалог и взаимопонимание. Основным недостатком разнородных групп является возможность конфликта, но, учитывая, что все группы переживают конфликт, это происходит не только из-за наличия разнообразия. Теперь мы более подробно рассмотрим, как некоторые культурные ценностные ориентации, о которых мы уже узнали в этой книге, могут проявляться в группах с международным разнообразием и как национальное разнообразие с точки зрения демографии также может влиять на принятие групповых решений.
Международное разнообразие в групповых взаимодействиях
Культурные ценностные ориентации, такие как индивидуализм / коллективизм, дистанция власти и стили общения с высоким / низким контекстом, проявляются в континууме коммуникативного поведения и могут влиять на принятие групповых решений. Члены группы из индивидуалистических культур с большей вероятностью будут ценить ориентированное на решение, эффективное и прямое общение. Это может проявляться в таком поведении, как разделение задач на отдельные проекты до начала сотрудничества, а затем открытое обсуждение идей во время обсуждения и принятия решений.Кроме того, люди из культур, которые ценят индивидуализм, более склонны открыто выражать несогласие с решением, по сути выражая свое несогласие с группой. Члены группы из коллективистских культур с большей вероятностью будут ценить отношения, а не стоящую перед ними задачу. Из-за этого они также склонны ценить конформность и спасающее лицо (часто косвенное) общение. Это может проявляться в таком поведении, как установление норм, включающих периоды общения для построения отношений до начала целенаправленного общения, такого как переговоры, или норм, ограничивающих общественное разногласие в пользу более косвенного общения, которое не бросает вызов другим членам группы или окружающим. лидер группы.В группе, состоящей из людей с коллективистской культурой, каждый член, вероятно, будет играть гармонизирующие роли, выискивая признаки конфликта и разрешая их до того, как они станут достоянием общественности.
Расстояние силы также может влиять на групповые взаимодействия. Некоторые культуры занимают более высокое положение по шкале власти и дистанции, что означает, что они ценят иерархию, принимают решения на основе статуса и считают, что у людей есть определенное место в обществе, которое практически не меняется. Члены группы из культур высокой дистанции власти, вероятно, оценят сильного назначенного лидера, который демонстрирует более директивный стиль лидерства и предпочитает группы, в которых у членов есть четкие и определенные роли.В группе, однородной с точки зрения ориентации высокой власти и дистанции, члены с более высоким статусом смогут открыто предоставлять информацию, а те, у кого более низкий статус, могут не предоставлять информацию, если член с более высоким статусом явно не запросит ее у них. В культурах с низким уровнем дистанции власти не придают особого значения и значения статусу, и они верят, что все члены группы могут участвовать в принятии решений. Члены группы из культур с низким уровнем дистанции власти, скорее всего, будут свободно высказывать свое мнение во время группового собрания и предпочитают стиль руководства, основанный на участии.
То, как много смысла передается через контекст вербального общения, также может влиять на групповое общение. В некоторых культурах используется высококонтекстный стиль общения, при котором большая часть смысла взаимодействия передается через контекст, например невербальные сигналы и тишину. Члены группы из культур с высоким содержанием контекста могут избегать прямого высказывания, предполагая, что другие члены группы поймут предполагаемый смысл, даже если сообщение является косвенным. Поэтому, если кто-то не согласен с предлагаемым курсом действий, он может сказать: «Давай обсудим это завтра», и иметь в виду: «Я не думаю, что нам следует это делать.Такое непрямое общение также является стратегией сохранения лица, которая обычна в коллективистских культурах. В других культурах используется низкоконтекстный стиль общения, который придает большее значение значению, передаваемому через слова, чем через контекст или невербальные сигналы. Члены группы из культур с низким уровнем контекста часто говорят то, что имеют в виду, и имеют в виду то, что говорят. Например, если кому-то не нравится идея, он может сказать: «Я думаю, нам следует рассмотреть больше вариантов. Это не похоже на лучшее, что мы можем сделать.”
В любом из этих случаев человек из одной культуры, работающий в группе с людьми другой культурной ориентации, может адаптироваться к ожиданиям принимающей культуры, особенно если этот человек обладает высокой степенью межкультурной коммуникативной компетенции (ICC). Кроме того, люди с высоким ICC также могут адаптироваться к члену группы с другой культурной ориентацией, чем культура принимающей стороны. Несмотря на то, что эти культурные ориентации связаны с ценностями, которые довольно последовательно влияют на наше общение, люди могут демонстрировать различное коммуникативное поведение в зависимости от их собственного индивидуального стиля общения и ситуации.
Домашнее разнообразие и групповая коммуникация
Хотя становится все более вероятным, что мы будем взаимодействовать в небольших группах с международным разнообразием, мы гарантированно будем взаимодействовать в группах, которые разнообразны с точки зрения культурной идентичности, характерной для одной страны, или субкультур, встречающихся в более крупной культурной группе.
Гендерные стереотипы иногда влияют на роли, которые люди играют в группе. Например, стереотип о том, что женщины более заботливы, чем мужчины, может заставить членов группы (как мужчин, так и женщин) ожидать, что женщины будут играть роль сторонников или гармонизаторов в группе.Поскольку с 1900-х годов женщины в основном выполняли секретарскую работу, можно также ожидать, что женщины будут играть роль регистратора. В обоих случаях стереотипные представления о гендере ставят женщин на роли, которые обычно не так ценятся в групповом общении. Для мужчин все наоборот. Что касается лидерства, то, несмотря на заметные исключения, исследования показывают, что мужчины занимают непропорционально большое количество руководящих должностей. Мы приучены видеть определенное поведение мужчин как свидетельство лидерских способностей, даже если это не так.Например, часто считается, что мужчины вносят больший вклад в группу, потому что они склонны говорить первыми, когда им задают вопрос, или заполняют молчание, и считается, что они говорят больше о вопросах, связанных с заданием, чем о вопросах, ориентированных на отношения. Обе эти тенденции создают впечатление, что мужчины более заняты своей задачей. Мужчины также социализированы, чтобы быть более конкурентоспособными и самовосхваленными, что означает, что их общение может рассматриваться как преданное, а их поведение – как мощное, и что, когда их работа не замечается, они с большей вероятностью сообщат об этом группе. вместо того, чтобы молчаливо брать кредит.Несмотря на то, что мы знаем, что реляционные элементы группы имеют решающее значение для успеха, даже в высокопроизводительных командах, эта работа не так ценится в нашем обществе, как работа, связанная с заданием.
Несмотря на то, что некоторые коммуникативные модели и модели поведения, связанные с нашей типичной (и стереотипной) гендерной социализацией, влияют на то, как мы взаимодействуем и формируем восприятие других в группах, различия в групповом общении, которые раньше связывались с полом в ранних исследованиях группового общения кажется, уменьшается.Вероятно, это связано с изменением организационной культуры, из которой выросла большая часть групповой работы, у которой теперь было более шестидесяти лет, чтобы приспособиться к женщинам на рабочем месте. Это также связано с более тонким пониманием гендерных исследований, которые с самого начала не придерживаются стереотипных взглядов, как это делали многие первые исследователи-мужчины. Теперь, вместо того, чтобы рассматривать биологический пол в качестве фактора, создающего внутренние различия в общении, исследователи группового общения видят, что и мужчины, и женщины демонстрируют различные типы поведения, которые являются более или менее женскими или мужскими.Похоже, что именно гендерное поведение, а не пол человека, в большей степени влияет на восприятие группового общения. Интересно, что групповые взаимодействия по-прежнему маскулинны, поскольку мужчины и женщины члены группы предпочитают более мужской стиль общения для руководителей задач, и что как мужчины, так и женщины в этой роли с большей вероятностью адаптируются к более мужественному стилю общения. И наоборот, мужчины, которые берут на себя социально-эмоциональное лидерство, выбирают более женский стиль общения.Короче говоря, кажется, что, хотя мужские коммуникативные черты чаще связаны с высокими статусными позициями в группах, и мужчины, и женщины адаптируются к этим ожиданиям и оцениваются одинаково (Haslett & Ruebush, 1999).
Другие демографические категории также влияют на групповое общение и принятие решений. В общем, членам группы легче общаться, когда они больше похожи, чем различаются по расе и возрасту. Такая простота общения может сделать групповую работу более эффективной, но однородность может принести в жертву некоторую креативность.Как мы узнали ранее, разнообразные группы (например, в них есть представители разных рас и поколений) выигрывают от разнообразия точек зрения с точки зрения качества принятия решений и творческого подхода к результатам.
С точки зрения возраста, впервые с начала индустриализации стало обычным делом иметь три поколения людей (а иногда и четыре), работающих бок о бок в организационной среде. Хотя четыре поколения часто работали вместе на ранних фабриках, они были разделены по возрастной группе, и существовала иерархия, в которой работники старшего возраста находились наверху, а молодые работники – внизу.Однако сегодня поколения регулярно взаимодействуют, и для пожилых людей нередко есть руководитель или руководитель, который моложе его или ее (Allen, 2011). Текущие поколения на рабочем месте в США и, следовательно, в рабочих группах включают следующее:
- Безмолвное поколение. Рожденные между 1925 и 1942 годами, в настоящее время в возрасте от шестидесятых до середины восьмидесяти, это самое малочисленное поколение в рабочей силе на данный момент, поскольку многие вышли на пенсию или ушли по другим причинам.В это поколение входят люди, родившиеся во время Великой депрессии или в начале Второй мировой войны, многие из которых позже участвовали в Корейской войне (Clarke, 1970).
- Бэби-бумеры. Рожденные между 1946 и 1964 годами, сейчас им от сорока до середины шестидесятых, это самое многочисленное поколение в рабочей силе на данный момент. Бэби-бумеры – самое многочисленное поколение, рожденное в истории США, и они работают дольше, чем предыдущие поколения, а это означает, что они останутся доминирующей силой в организациях еще на десять-двадцать лет.
- Поколение X. Рожденные между 1965 и 1981 годами, в настоящее время им от 30 до 50 лет, это поколение было первым, кто увидел, что такие технологии, как сотовые телефоны и Интернет, проникают в классы и в нашу повседневную жизнь. По сравнению с предыдущими поколениями, «поколение Икс» более разнообразно с точки зрения расы, религиозных убеждений и сексуальной ориентации, а также больше ценит и понимает разнообразие.
- Поколение Y. Родившиеся между 1982 и 2000 годами «миллениалы», как их еще называют, в настоящее время находятся в позднем подростковом возрасте примерно до тридцати лет.Это поколение вряд ли вспомнит времена без таких технологий, как компьютеры и сотовые телефоны. Они только начинают выходить на рынок труда и сильно пострадали от экономического кризиса конца 2000-х годов, когда уровень безработицы был значительно выше.
Важно учитывать преимущества и проблемы, связанные с разнообразием членов группы. Поскольку мы все будем работать в разных группах, мы должны быть готовы решать потенциальные проблемы, чтобы извлечь пользу.Разнообразным группам может быть разумно координировать социальные взаимодействия вне группового времени, чтобы найти общий язык, который может помочь облегчить взаимодействие и повысить сплоченность группы. Мы должны быть чувствительными, но не позволять чувствительности создавать страх «сделать что-то не так», который затем мешает нам иметь значимые взаимодействия. Ознакомление с главой 8 «Культура и общение» даст вам полезные знания, которые помогут вам ориентироваться как в международном, так и в национальном разнообразии и повысить вашу коммуникативную компетенцию в небольших группах и в других местах.
Упражнения
- С точки зрения ситуационных влияний на решение групповых задач, сложности задачи, количества возможных решений, группового интереса к проблеме, группового знакомства с проблемой и необходимости принятия решения в этой главе обсуждаются пять ключевых переменных. Для каждого из двух следующих сценариев обсудите, как ситуационный контекст, создаваемый этими переменными, может повлиять на коммуникационный климат в группе и на то, как она решает свои проблемы.
- Сценарий 1. Сложность задачи высокая, количество возможных решений велико, групповой интерес к проблеме высокий, групповое знакомство с проблемой низкое, а потребность в принятии решения высокая.
- Сценарий 2. Задача низкая, количество возможных решений невелико, групповой интерес к проблеме низкий, групповая осведомленность о проблеме высокая, а потребность в принятии решения низкая.
- Интеграция: одни методы принятия решений могут работать лучше других в академическом, профессиональном, личном или гражданском контексте.Для каждого из следующих сценариев определите метод принятия решений, который, по вашему мнению, будет лучшим, и объясните, почему.
- Сценарий 1: Academic. Профессор просит свой класс решить, должен ли выпускной экзамен быть аудиторным или домашним.
- Сценарий 2: Профессиональный. Группа сотрудников должна решить, кого из своего отдела номинировать на общекорпоративную награду.
- Сценарий 3: Личный. Семья должна решить, как разделить имущество и имущество умершего члена семьи, не оставившего завещания.
- Сценарий 4: Civic. Местное отделение политической партии должно решить, какие пять ключевых вопросов оно хочет включить в платформу национальной партии.
- Исследователи групповой коммуникации обнаружили, что гетерогенные группы (состоящие из разных членов) имеют преимущества перед однородными (более похожими) группами. Обсудите групповую ситуацию, в которой вы были, когда разнообразие улучшило ваш опыт и / или опыт группы.
Список литературы
Адамс, К., и Глория Г. Галанес, Общение в группах: приложения и навыки , 7-е изд. (Бостон, Массачусетс: McGraw-Hill, 2009), 220–21.
Аллен, Б. Дж., Вопросы различий: передача социальной идентичности , 2-е изд. (Лонг-Гроув, Иллинойс: Waveland, 2011), 5.
Борман, Э. Г., и Нэнси К. Борман, Эффективное общение в малых группах , 4-е изд. (Санта-Роза, Калифорния: Burgess CA, 1988), 112–13.
Кларк, Г., «Возвращение к безмолвному поколению», Time, , 29 июня 1970 г., стр. 46.
Краган Дж. Ф. и Дэвид У. Райт, Коммуникация в обсуждениях в малых группах: комплексный подход , 3-е изд. (Сент-Пол, Миннесота: Вест Паблишинг, 1991), 77–78.
де Боно, Э., Шесть мыслящих шляп (Бостон, Массачусетс: Литтл, Браун, 1985).
Дельбек А. Л. и Эндрю Х. Вен де Вен, «Модель группового процесса для выявления проблем и планирования программ», Журнал прикладной поведенческой науки 7, вып. 4 (1971): 466–92.
Хаслетт, Б.Б. и Дженн Рубуш, «Какие различия делают индивидуальные различия в группах ?: Влияние отдельных лиц, культуры и группового состава», в Справочник по теории и исследованиям групповой коммуникации , изд. Лоуренс Р. Фрей (Thousand Oaks, CA: Sage, 1999), 133.
Напье Р. В. и Матти К. Гершенфельд, Группы: теория и опыт, , 7-е изд. (Бостон, Массачусетс: Houghton Mifflin, 2004), 292.
Осборн, А. Ф., Прикладное воображение (Нью-Йорк: сыновья Чарльза Скрибнера, 1959).
Spranger, E., Типы мужчин (Нью-Йорк: Steckert, 1928).
Стэнтон, К., «Как проводить групповые презентации: единый командный подход», Six Minutes Speaking and Presentation Skills , 3 ноября 2009 г., по состоянию на 28 августа 2012 г., http://sixminutes.dlugan.com/group -представления-единый-командный-подход.
Томас, Д. К., «Культурное разнообразие и эффективность рабочих групп: экспериментальное исследование», Журнал кросс-культурной психологии 30, вып.2 (1999): 242–63.
Роль контекста проблемы
Восприятие пожилыми людьми важности проблемы не привело к увеличению производительности
.
Также важно отметить, что существует несколько методов
оценки EPS, и остаются разногласия относительно того, как лучше всего индексировать
производительности у пожилых людей. Плохо структурированная мера EPS, использованная в данном исследовании
, требует от участников как можно большего количества независимых, практических, безопасных и эффективных решений повседневных проблем
.Этот подход предполагает, что человек, способный
генерировать множество эффективных решений, лучше способен гибко применить
свои знания и опыт к проблеме. Некоторые утверждали, что методы
EPS, требующие генерации решений, штрафуют за результативность
пожилых людей, подчеркивая беглость речи, и могут неправильно характеризовать эффективное решение проблем
, если пожилые люди предпочитают использовать более избирательный подход
(Берг, Миган Клачинский, 1999).Для
важно отметить, что в текущем исследовании процент безопасных и эффективных решений
по сравнению с общим количеством решений был сопоставим у
людей среднего и старшего возраста. Это противоречит представлению о том, что различия в характеристиках
связаны с «сдерживанием» пожилых людей, а
полагаются на более избирательный подход. Несмотря на это, оказывается, что
, независимо от того, выбирают ли люди или менее способны генерировать эффективные стратегии
, в конечном итоге большее количество эффективных стратегий
предсказывает лучшее повседневное функционирование в различных областях
( Gelb et al., 2010; Гилхули и др., 2007; Thornton et al., 2010). Начиная с
исследование EPS основывается на предположении об экологической валидности
(см. Marsiske & Margrett, 2006), показатели EPS на основе беглости
, вероятно, хорошо подходят для включения в исследования, изучающие реальные
, функционирующие в старшее население. Необходимы дальнейшие исследования, чтобы определить, какие аспекты производительности EPS являются важными для оптимального повседневного функционирования
и какие факторы лежат в основе снижения производительности
в дальнейшей жизни.
В целом, путем систематического изучения влияния возрастных различий
и содержания (межличностное или практическое) на области EPS
, текущие результаты показывают, что простое объяснение
возрастных различий с точки зрения контекста проблемы является вряд ли. Результаты
показывают, что, хотя эффективность EPS во взрослом возрасте зависит как от проблемной области, так и от типа проблемы,
мало поддерживает модели, предполагающие, что пожилые люди демонстрируют относительный прирост производительности
по проблемам, которые, как предполагается, являются наиболее значительными. выдающийся и
, относящиеся к этой возрастной группе.При растущем количестве свидетельств полезности
показателей эффективности EPS для прогнозирования реального функционирования,
становится все более важным определять положительные и отрицательные
модификаторы EPS в пожилом возрасте и определять, как максимизировать эффективность
EPS в разных странах. продолжительность жизни.
Благодарности
Мы благодарим доктора Аллена Э. Торнтона и доктора Рэйчел Фулади за их
полезные комментарии к более ранним версиям этой рукописи. Мы благодарим
Джессику Кубик за помощь в сборе данных.Мы адресуем
особую благодарность всем, кто согласился принять участие в этом исследовании.
Финансирование
Эта работа была частично поддержана Общественными науками и
Советом по гуманитарным исследованиям (SSHRC) Стандартные исследования
Грант присужден первому автору. Теоне С.Э. Патерсон получил
при поддержке стипендии SSHRC Canada Graduate Master’s Scholarship
и премии Фонда Майкла Смита в области исследований в области здравоохранения –
ing Award. Софи Э.Йунг получил стипендию SSHRC
Canada Graduate Master’s Scholarship.
Ссылки
Allaire, J. C., & Marsiske, M. (1999). Повседневное познание: возраст
иинтеллектуальных способностей коррелируют. Психология и старение, 14, 627–644.
Аллер, Дж. К., и Марсиске, М. (2002). Хорошо и плохо определенные измерения повседневного познания
: Связь с интеллектуальными способностями пожилых людей
и функциональным статусом. Психология и старение, 17, 101–115.
Аллер, Дж. К., и Уиллис, С. Л. (2006). Компетентность в повседневной деятельности
как предсказатель когнитивного риска и смертности. Старение, нейропсихология и познание,
, 13, 207–224.
Artistico, D., Cervone, D., & Pezzuti, L. (2003). Воспринимаемая самоэффективность
и решение повседневных проблем среди молодых и пожилых людей.
Психология и старение, 18, 68–79.
Балтес, П. Б. (1993). Стареющий разум: возможности и ограничения. Геронтолог
, 33, 580–594.
Берг, К.А., Миган, С.П., и Клачински, П. (1999). Возраст и опыт –
основных различий в формировании стратегии и информационных запросов для
решения повседневных задач. Международный журнал поведения
Развитие, 23, 615–639.
Берг, К. А., Строу, Дж. Л., Кальдероне, К. С., Сансон, К., и Вейр, К.
(1998). Роль определений проблем в понимании возраста
и влияния контекста на стратегии решения повседневных проблем.
Психология и старение, 13, 29–44.
Бланшар-Филдс, Ф. (2007). Решение повседневных проблем и эмоции:
Перспектива развития взрослого. Текущие направления
Психологическая наука, 16, 26–31.
Blanchard-Fields, F., Mienaltowski, A., & Seay, R.B. (2007). Разница в возрасте –
различия в эффективности решения повседневных проблем: Пожилые люди
выбирают более эффективные стратегии решения проблем межличностного общения. Журнал
геронтологии: психологические науки, 62B, P61 – P64.
Карстенсен, Л. Л., и Микелс, Дж. А. (2005). На пересечении эмоций
и познания: старение и эффект позитивности. Текущие направления
Психологическая наука, 14, 117–121.
Коэн Дж. (1992). Праймер силы. Психологический бюллетень, 112,
155–159.
Корнелиус С. В. и Каспи А. (1987). Решение повседневных задач в
зрелом и старческом возрасте. Психология и старение, 2, 144–153.
Кроуфорд, С., & Ченнон, С.(2002). Диссоциация между выполнением
абстрактных тестов управляющих функций и решением проблем
в реальных жизненных ситуациях при нормальном старении. Старение и психика
Здоровье, 6, 12–21.
Делис Д. К., Каплан Э. и Крамер Дж. Х. (2001). Функциональная система «Делис – Каплан исполнительный
». Сан-Антонио, Техас: Психологическая корпорация.
Делис Д. К., Крамер Дж. Х., Каплан Э. и Обер Б. (2000). Тест на вербальное обучение Califor-
nia – версия для взрослых (2-е изд.). Сан-Антонио, Техас:
Психологическая корпорация.
Денни, Н. У. (1990). Возрастные различия взрослых в традиционном и
практических решениях задач. В Э. А. Лавлейс (ред.), Старение и
познания: Психические процессы, самосознание и вмешательства
(стр. 329–349). Оксфорд, Великобритания: Северная Голландия.
Денни, Н. В., и Палмер, А. М. (1981). Возрастные различия взрослых по
традиционных и практических мер по решению проблем. Журнал
Геронтология, 36, 323–328.
Денни, Н. В., и Пирс, К. А. (1989). Развивающее исследование практического решения проблем у взрослых. Психология и старение, 4, 438–442.
Денни, Н. В., Пирс, К. А., и Палмер, А. М. (1982). Развивающее исследование
талантов, как взрослые справляются с традиционными и практическими
задачами по решению проблем. Экспериментальные исследования старения, 8, 115–118.
Экстром, Р. Б., Хармон, Д., и Дерман, Д. (1976). Пособие для набора
факторных когнитивных тестов.Принстон, штат Нью-Джерси: образовательные
Testing Services.
Thornton et al. 19
Групповой процесс решения проблем | Ohioline
Организационные проблемы во много раз снижают производительность. Групповое решение проблем – это процесс объединения заинтересованных сторон, которые благодаря своим аналитическим способностям принятия решений могут повлиять на исход проблемы. Поощряется использование групп для решения проблем, поскольку группы склонны оценивать различные решения и планы действий.Основные цели группы – выявление проблемы и разработка решений. Этот пятиэтапный систематический групповой процесс решения проблем обеспечивает определенную стратегию коллективного подхода к поиску творческих и эффективных решений.
Описание процессаВы когда-нибудь пытались убедить группу людей прийти к единому решению проблемы? Это почти невозможно. Тем не менее, есть положительные подходы к этому вопросу, которые каждый может использовать после минимального обучения и проверки.В этом проекте описывается часовой метод решения проблем в группе, который вы можете использовать в своей организации. Он помогает прояснить проблемы и предлагает план практических решений.
Схема процесса решения проблем группы 1. Определите проблемуПредоставьте историю проблемы. Проведите сравнение: как дела обстоят сейчас по сравнению с тем, как вы хотели бы, чтобы они были? Как долго существует проблема? Как часто это происходит? Кого затронула проблема?
2.Определить причиныНайдите причину разрыва между настоящим (тем, что сейчас) и желаемым (будущим) состоянием или разрешением.
3. Разработка альтернативных подходовМозговой штурм. (Напишите именно то, что сказано. Обращение к конкретным словам может быть полезным.) Составьте список из как можно большего числа возможных решений. НЕ судите здесь о правильности или осуществимости. Просто перечислите все.
4. Оцените последствияСпросите, какие возможные результаты может дать каждая альтернатива.Кто пострадал? Кто платит? Есть ли неконтролируемые вызовы?
5. Разработка планов действийОпределите, как вы хотите, чтобы успех выглядел. Используйте Рабочий лист планирования действий, чтобы выбрать возможные альтернативы, приемлемые для группы. Примечание: здесь выполняется большая часть работы!
Подход к опросуНиже приведены некоторые дополнительные конкретные вопросы, которые вы можете использовать, чтобы помочь в этом процессе. По мере продвижения по каждому разделу дайте группе достаточно времени, чтобы критически подумать, прежде чем двигаться дальше.
1. Определите проблемуНачните эту часть упражнения с того, что попросите людей индивидуально записать на учетных карточках, в чем, по их мнению, заключается проблема. Это может показаться избыточным или упрощенным для некоторых, казалось бы, очевидных проблем (например, дефицита бюджета). Однако индивидуальные ответы могут указывать на смешанные вопросы, связанные проблемы или причинно-следственные связи.
Написав индивидуально, попросите всех поделиться. (Если это очень деликатный вопрос, соберите карточки, перемешайте карточки и попросите кого-нибудь их прочитать.)
- Как дела обстоят сейчас по сравнению с тем, как вы хотели бы?
- Как долго существует проблема?
- Как часто это происходит?
- Кого затронула проблема?
- Почему существует эта проблема?
- Что нужно изменить как в ближайшем будущем, так и в долгосрочной перспективе?
- Исходя из изложенных причин, какой первый шаг мы можем предпринять для решения проблемы?
- Что еще мы могли сделать?
- Можно ли решить проблему за счет внутренних ресурсов? Нужна ли нам помощь извне / специалиста?
- Есть ли персонал и средства?
- Достаточно ли данных для составления плана?
- Можно ли собрать необходимые данные в отведенное время?
- Влечет ли проблема за собой большие затраты или серьезные последствия для организации?
- На кого или что повлияет это решение?
- Каковы возможные побочные эффекты. . . немедленный и долгосрочный?
- Каковы были бы вероятные последствия этого решения?
- Какова будет реакция [граждан в сообществе / сотрудников / покровителей / клиентов]?
- Кто будет жаловаться?
- Кто был бы рад? Почему?
- Используйте Рабочий лист планирования действий, чтобы выбрать возможные альтернативы, приемлемые для группы.
- Что можно было бы считать доказательством его успеха?
Пошаговый процесс, описанный в этом информационном бюллетене, может помочь вам добиться успешного решения даже самых сложных групповых задач. Результаты особенно эффективны при использовании нейтрального квалифицированного фасилитатора. Фасилитатор может прийти из группы, но рискует оказать влияние и внушить. В лучшем случае фасилитатор понимает группу, понимает проблему и не имеет прямого отношения к ее решению.Роль фасилитатора – помочь группе работать более эффективно (Keltner, 1989).
Привлечение членов группы к поиску потенциальных решений является центральным в решении проблемы, если оно хорошо управляется и поддерживается. Не должно быть критики идей, и следует поощрять новые или кажущиеся необычными идеи. Вовлечение всех членов группы в процесс имеет решающее значение, если все хотят принять окончательное решение. Лучший способ сделать эту работу гладкой – установить формальные правила позитивного участия.
Когда большая группа участвует в принятии решений, метод номинальной группы (NGT) может использоваться в сочетании с этим описанным процессом. NGT – это метод взвешенного ранжирования, который позволяет группе создавать проблемы и определять их приоритеты. Процедура поощряет сбалансированное участие и дает количественный результат.
В любом процессе решения проблемы определение проблемы может быть самым важным, но, вероятно, самым трудным шагом. Это заставляет группу коллективно осознать масштаб проблемы и необходимость найти решение.И все же, если группа проходит через процесс решения проблемы и успешно разрабатывает план действий, но не выполняет его, все усилия напрасны.
Список литературыБолтон, Элизабет. 2009. МФСА Развитие лидерства: решение проблем в группах . Расширение МФСА. Университет Флориды. FCS9064.
Келтнер, С. 1989. Фасилитация: катализатор группового решения проблем . Ежеквартальное общение с руководством, 3, 1.Публикации Sage.
Ребори, Марлен К. 1997. Эффективные методы решения проблем для групп. Совместное расширение. Университет Невады. Информационный бюллетень 97-26.
Шолль, Ричард В. 2003. Принятие решений в группах и решение проблем . Чарльз Т. Шмидт, младший Исследовательский центр труда. Университет Род-Айленда.
По материалам Conone, R., Brown, D., and Willis, R. (без даты). Понимание процесса, CDFS-13. Информационный бюллетень о расширении государственного университета Огайо.Первоначально доступно на сайте ohioline.osu.edu/bc-fact/0013.html
Дополнительные ресурсы: семь шагов к решению проблем, www.pitt.edu/~groups/probsolv.html
| A ction Pl an nin g W или ks heet | |
| Ключевая тема / цель: | |
| Проект: | |
| Цель проекта: | |
| Срок выполнения: | |
| Члены оперативной группы: | |
| Дата: | |
| Критические шаги: (в порядке важности) | |
| Кто будет участвовать и принимать решения? (имена) | |
| Какие ресурсы нужны? (финансовая, человеческая, социальная, экологическая) | |
| Информация и помощь, необходимые для выполнения задачи: | |
| Время для выполнения задачи: (Сколько встреч, часов, дней? Установите время) | |
| Как мы узнаем, что успешно выполнили задачу: | |
| Какие трудности мы ожидаем и как мы с ними справимся (или включим их в повестку дня)? | |
| Как мы будем справляться с непредвиденными трудностями? | |
| С кем нам нужно связаться и / или сотрудничать с тем, кто также может работать над этой проблемой? | |
| ИСТОЧНИК: Расширение Университета штата Огайо и Расширение Университета Миссури.Редакция: Брайан Рейсон, OSU Extension Community Development, 2013. | |
| A ction Pl an nin g W или ks heet ( продолжение ) | |
| Руководитель проекта: | |
| Телефон: | |
| Дата следующей встречи: | |
| 30-дневная цель: | |
| R Ответственность – кто будет выполнять задание? | |
| Стратегия – как будет выполняться задача? | |
| Когда должны приниматься решения? | |
| Как будут приниматься решения? | |
| Примечания: | |
35 методов решения проблем и действий для создания эффективных решений
Все команды и организации будут сталкиваться с проблемами по мере своего роста.Команды могут столкнуться с проблемами, когда дело доходит до связи , , решения критических для бизнеса проблем , или проблем, связанных с ростом , , , , активацией пользователя, , сохранением и или разработкой, . Короче говоря, решение проблем должно быть частью навыков вашей команды.
Действия по решению проблем в первую очередь предназначены для помощи группе или команде в процессе: сначала выявляет проблемы и задачи, , придумывает возможные решения, , а затем оценивает наиболее подходящий .
Найти эффективные решения сложных проблем непросто, но использование правильных приемов, методов, игр и творческих упражнений может помочь вашей команде повысить эффективность в этом процессе.
Помните, что не все проблемы одинаковы, и организациям разных размеров, этапов бизнеса и отраслей требуется различных методов решения проблем . Решения также могут отличаться в зависимости от команды, пытающейся их предоставить.
Итак, как вы разрабатываете стратегии решения проблем, которые привлекают внимание и позволяют вашей команде придумывать шаги по решению проблем, которые будут наиболее эффективными?
В этом сообщении блога мы делимся серией методов решения проблем, которые вы можете использовать на следующем семинаре по решению проблем или на собрании группы .
Каждое действие сопровождается кратким описанием и ссылкой на его подробное описание. Если вы думаете об использовании любого из этих мероприятий на следующей встрече, вы можете легко добавить их в повестку дня сеанса в инструменте планирования семинаров SessionLab.
Приступим!
Упрощение семинаров по решению проблем Советы по более эффективному решению проблемДействия по решению проблем – это только одна часть головоломки. Хотя отличный метод или игра могут помочь раскрыть потенциал вашей команды в решении проблем, без продуманного подхода и сильной поддержки решения, создаваемые вашей группой, могут не соответствовать цели.Давайте рассмотрим несколько советов по решению проблем, которые вы можете применить к любому занятию, чтобы помочь ему добиться успеха!
Четко определите проблемуПрыгать прямо к решениям может быть заманчиво, хотя без четкого определения проблемы решение может оказаться неправильным. Многие из приведенных ниже действий по решению проблем включают разделы, в которых проблема изучается и четко определяется, прежде чем двигаться дальше. Это жизненно важная часть процесса решения проблемы, и если вы потратите время на полное определение проблемы, это поможет сэкономить время и усилия в дальнейшем.
Не спешите с выводамиГруппы легко демонстрируют предвзятость или предвзятые мнения как о проблемах, так и о возможных решениях. Обязательно подкрепляйте любые заявления о проблемах или возможные решения фактами, исследованиями и адекватной предусмотрительностью. Лучшие методы решения проблем требуют от участников быть методичными и не спешить с выводами – убедитесь, что вы не торопитесь и подходите к процессу с ясным и рациональным мышлением.
Попробуйте разные подходыПроблемы бывают самых разных форм и размеров, как и методы решения проблем, которые вы используете для их решения.Если вы обнаружите, что один подход не дает результатов, а ваша команда не находит творческих решений, попробуйте смешать его. Вы будете удивлены, узнав, как использование нового творческого упражнения по решению проблем может разблокировать вашу команду и найти отличные решения.
Не принимайте это на свой счетВ зависимости от характера вашей команды или организационных проблем разговоры легко могут стать горячими или чрезмерно эмоциональными. Хотя участие в процессе решения проблемы полезно для участников, следите за тем, чтобы эмоции не накалялись слишком сильно и не перекладывали вину при поиске решений.Вы все вместе, и даже если ваша команда или подразделение сталкивается с проблемами, это не обязательно является пренебрежением к вам лично.
Найдите нужных людей в комнатеРешение проблем может оказаться непростым делом, и стоит убедиться, что на работе будут работать нужные люди. Если группа слишком мала, вам может не хватить разных точек зрения для эффективного решения проблемы. Если группа слишком большая, вы можете обходить ее по кругу на этапах формирования идей. Создание правильного группового состава также важно для обеспечения того, чтобы у вас были необходимые знания и навыки, необходимые для определения потенциальных решений и принятия последующих мер.
Документируйте всеЛучшие решения могут потребовать уточнения, итераций и размышлений. Возьмите за привычку документировать процесс решения проблем, чтобы сохранить все знания, полученные в ходе занятия, и дать возможность идеям созреть и развиться. Многие методы решения проблем включают создание документов или общих ресурсов – обязательно сохраните их и поделитесь ими, чтобы каждый мог получить пользу от проделанной работы.
Пригласите фасилитатораФасилитация – это упростить групповые процессы.С таким потенциально эмоциональным и важным предметом, как решение проблем, наличие беспристрастной третьей стороны в виде фасилитатора может иметь решающее значение в поиске отличных решений и поддержании процесса. Подумайте о том, чтобы пригласить фасилитатора на сеанс решения проблем, чтобы добиться лучших результатов и найти значимые решения!
Развивайте свои навыки решения проблемЧтобы эффективно решать проблемы, нужны время и практика. Хотя некоторые роли или участники могут более естественно тяготеть к решению проблем, могут потребоваться разработка и планирование, чтобы помочь каждому найти лучшие решения.Прочтите наш пост о навыках решения проблем, чтобы узнать, как вы и ваша группа можете развить свои способности к решению проблем!
Методы углубленного решения проблемВ этом разделе мы рассмотрим методы углубленного решения проблем, которые обеспечивают полный непрерывный процесс разработки эффективных решений.
Если вы ищете всеобъемлющий метод или модель решения проблем, эти процессы – отличное место для начала.
Что такое процесс решения проблемы? Когда команда или отдельное лицо сталкивается с проблемой или вызовом, может возникнуть соблазн ускорить поиск возможного решения и применить быстрое решение, не учитывая природу проблемы и не подходя к поиску решения структурированным образом. .
Без четкого процесса попытки решить проблемы или проблемы могут стать неструктурированными и разочаровывающими. Процессы сквозного решения проблем обеспечивают основу для группового подхода к проблемам любого размера и масштаба и получения результатов
Методы, представленные ниже, обеспечивают прочную архитектуру для решения проблем, которая проводит группу через все необходимые шаги решения проблем. перейти от точного определения проблем и проблем к разработке, внедрению и регистрации соответствующих решений.
Давайте подберем для вас подходящий процесс!
1. Шесть мыслящих шляп Индивидуальные подходы к решению проблем могут сильно отличаться в зависимости от того, какую команду или роль выполняет человек, и поэтому существующие предубеждения или взгляды могут легко найти свое место в процессе решения проблемы. . При поиске проблем и их потенциальных решений важно выделить место для разных точек зрения.
Шесть мыслящих шляп – это классический метод определения проблем, которые необходимо решить, и позволяющий вашей команде рассматривать их с разных сторон, будь то сосредоточение внимания на фактах и данных, творческие решения или рассмотрение того, почему конкретное решение может не работает.
Как и все структуры решения проблем, Six Thinking Hats эффективно помогает командам устранять препятствия из разговора или обсуждения и находить решение сложных проблем с помощью эффективного процесса решения проблем.
2. Lightning Decision JamШесть мыслящих шляп # творческое мышление # организация встреч # решение проблем # разрешение проблемы # создание идей # разрешение конфликтов
Шесть мыслящих шляп используют отдельные лица и группы для разделения конфликтующих стилей мышления.Они дают возможность и побуждают группу людей конструктивно мыслить вместе при изучении и реализации изменений, вместо того, чтобы использовать аргументы для борьбы за то, кто прав, а кто виноват.
Предоставлено Джонатаном Кортни из AJ & Smart Berlin, Lightning Decision Jam – одна из тех стратегий решения проблем, которые должны быть в каждом наборе инструментов для фасилитации. Процесс решения проблем часто носит творческий характер, хотя, как и в любом творческом процессе, есть вероятность потерять концентрацию и весело провести время, но не полностью продуктивно.
Неструктурированные обсуждения могут в конечном итоге привести вас к этому, но гораздо эффективнее использовать методы решения проблем, которые создают четкий процесс и командную направленность. В Lightning Decision Jam участникам предлагается начать с написания проблем, проблем или ошибок на постах, не обсуждая их, а затем модератор предложит их представить группе. Затем команду приглашают проголосовать за то, какие проблемы следует решить, и затем группа проходит этапы решения проблем, которые позволяют им переосмыслить эти проблемы, создать решения, а затем решить, над чем работать.
Принимая решение о проблемах, которые необходимо решить в команде, прежде чем двигаться дальше, этот групповой процесс отлично подходит для обеспечения согласованности всей команды и может взять на себя ответственность на следующих этапах.
К концу Lightning Decision Jam у вашей команды будут практические задачи и решения, которые они смогут быстро реализовать. Как молния!
3.Процесс определения проблемыLightning Decision Jam (LDJ) # действие # принятие решения # решение проблем # анализ проблем # инновации # дизайн # удаленный доступ
Проблема с все, что требует творческого мышления, – это то, что легко потеряться – потерять фокус и попасть в ловушку бесполезных, открытых, неструктурированных обсуждений.Вот наиболее эффективное решение, которое я нашел: замените все открытое, неструктурированное обсуждение четким процессом.
Для чего использовать это упражнение: Все, что требует от группы людей принятия решений, решения проблем или обсуждения проблем. Всегда хорошо проводить сеанс LDJ с широкой темой, вот несколько примеров:
- Процесс преобразования нашей кассы
- Наш внутренний процесс проектирования
- Как мы организуем мероприятия
- Идти в ногу с нашими конкурентами
- Повышение продаж расход
Хотя проблемы могут быть сложными, методы решения проблем, которые вы используете для выявления и решения этих проблем, часто могут быть простыми по конструкции.
Потратив время на то, чтобы по-настоящему идентифицировать и определить проблему и создать процесс решения проблемы, который позволяет команде переосмыслить проблему как возможность, этот метод является отличным способом дать команде возможность решать проблемы с упором на создание изменений. . Вы начинаете с определения ключевого вопроса и изучения способов его проявления, а затем разбиваетесь на пять команд, каждая из которых будет рассматривать проблему, используя свой метод: уход, обращение, преувеличение, искажение или принятие желаемого за действительное.Команды разрабатывают цель проблемы и идеи решения проблем в соответствии со своим методом, прежде чем возвращать их группе.
Подобные методы решения проблем отлично подходят для углубленных обсуждений, которые также создают пространство для поиска творческих решений! Это займет несколько часов, но непрерывный процесс определения проблемы стоит потраченных вами времени и усилий ..
4. 5 причинОпределение проблемы # решение проблем # поколение идей # творчество #online
Метод решения проблем, позволяющий определить проблему, задачу или возможность и генерировать идеи.
Иногда группе нужно пойти дальше в своих стратегиях решения проблем и проанализировать первопричину, лежащую в основе организационных проблем. RCA или анализ первопричин – это процесс выявления первопричин бизнес-проблем или повторяющихся проблем или событий.
Якобы большинство методов решения проблем и моделей решения проблем могут быть адаптированы для проведения анализа первопричин и для поиска решений коренных причин, обнаруженных в результате.Тем не менее, есть некоторые стратегии и подходы к решению проблем, которые лучше всего работают как инструменты анализа первопричин и могут использоваться в качестве шаблона анализа первопричин.
«Пять причин» – один из таких процессов, который очень эффективен, помогая группе найти первопричину любой проблемы или проблемы и провести анализ первопричин, который принесет результаты.
Начав с создания описания проблемы и пройдя пять этапов, чтобы преобразовать его в формулировку основной причины проблемы, The 5 Whys предоставляет все необходимое, чтобы с легкостью провести группу через анализ первопричин.
5. World CafeThe 5 Whys #hyperisland #innovation
Этот простой и эффективный метод полезен для понимания сути проблемы или проблемы. Как следует из названия, группа определяет проблему, а затем пять раз задает вопрос «почему», часто используя полученное объяснение в качестве отправной точки для творческого решения проблемы.
World Cafe – это простой, но эффективный метод фасилитации, который помогает большим группам сосредоточить свою энергию и внимание на решении сложных проблем.
World Cafe реализует этот подход, создавая непринужденную атмосферу, в которой участники могут самоорганизовываться и изучать актуальные и важные для них темы, связанные с основной целью решения проблем. Создайте правильную атмосферу, смоделировав свое пространство по образцу кафе, и, проведя группу через процесс решения проблем, позвольте им взять на себя инициативу!
Сделать решение проблем частью корпоративной культуры в долгосрочной перспективе может быть непросто.Более доступные методы решения проблем, такие как World Cafe, могут быть особенно эффективными для привлечения людей, не знакомых с семинарами.
6. Диалог открытия и действий (DAD)World Cafe #hyperisland #innovation #issue analysis
World Café – это простой, но эффективный метод, созданный Хуанитой Браун, для проведения содержательных бесед, полностью зависящих от участников и актуальных тем и важно для них. Координаторы создают пространство в стиле кафе и дают простые рекомендации.Затем участники самоорганизуются и исследуют набор актуальных тем или вопросов для разговора.
Одна из лучших стратегий решения проблем – создать безопасное пространство для группы, чтобы делиться и узнавать о методах, поведении и методах решения проблем, которые могут помочь им найти более эффективные решения, часто без необходимости серьезных организационных изменений или дополнительных ресурсов.
Сопротивление или двойственное отношение к изменениям часто может казаться неизбежным элементом процесса решения проблемы и одним из тех шагов по решению проблем, которые должны пройти все команды, прежде чем найти решение, подходящее для всех.
С помощью DAD вы можете помочь группе выбрать, какие проблемы они хотят решить и какие подходы они будут использовать для этого. Этот процесс обеспечения ответственности на переднем крае отлично подходит для обеспечения выполнения и является одним из методов решения проблем, которые вы захотите использовать в своем наборе инструментов в качестве фасилитатора.
7. Design Sprint 2.0Discovery & Action Dialogue (DAD) #idea generation # освобождающие структуры #action #issue analysis # Remote-friendly
DADs упрощают задачу для группы или сообщества выявить методы и модели поведения, которые позволяют некоторым людям (без доступа к специальным ресурсам и с теми же ограничениями) находить лучшие решения общих проблем, чем их сверстники.Это называется положительным девиантным поведением и практикой. DAD позволяют людям в группе, подразделении или сообществе самостоятельно обнаруживать этих методов PD.
DAD также создают благоприятные условия для стимулирования творчества участников в местах, где они могут чувствовать себя в безопасности, изобретая новые и более эффективные методы. Сопротивление переменам улетучивается, когда участники получают возможность свободно выбирать, какие методы они примут или попробуют и какие проблемы будут решать. DADs позволяют получить решения на переднем крае.
Хотите увидеть, как команда может решать большие проблемы и продвигаться вперед с прототипированием и тестированием решений за несколько дней? Шаблон Design Sprint 2.0 от Джейка Кнаппа, автора Sprint, представляет собой полную программу для процесса решения проблем с проверенными результатами. Разработка эффективных стратегий решения проблем может включать сложное, но необходимое планирование.Обеспечение выполнения всех правильных шагов по решению проблем также может быть стрессовым или трудоемким в зависимости от вашего уровня опыта.
Используйте этот полный шаблон 4-дневного семинара, если вы обнаружите, что нет очевидного решения вашей проблемы и хотите сосредоточить свою команду на конкретной проблеме, которая может потребовать быстрого доступа к запуску минимально жизнеспособного продукта или ожидания организации. широкое внедрение решения. Хотите увидеть модель решения проблем в действии от начала до конца? Взглянуть! Мы думаем, вы найдете это полезным.
Открытые космические технологии, разработанные Харрисоном Оуэном, создают пространство, где большие группы приглашаются взять на себя ответственность за решение своих проблем и провести индивидуальные занятия. Технологии открытого пространства – отличный формат, когда у вас есть большой опыт и понимание в комнате и вы хотите учесть различные подходы и подходы к конкретной теме или проблеме, которую необходимо решить.
Начните с того, что соберите участников вместе, чтобы они объединились вокруг центральной темы и сосредоточили свои усилия.Объясните основные правила, которые помогут направить процесс решения проблемы, а затем предложите участникам определить любую проблему, связанную с центральной темой, которая их интересует и за которую они готовы взять на себя ответственность.
После того, как участники определились со своим подходом к основной теме, они записывают свою проблему на листе бумаги, объявляют ее группе, выбирают время и место занятия и прикрепляют листок на стене. По мере того, как стена заполняется сессиями, группу затем приглашают присоединиться к сессиям, которые их интересуют больше всего и в которых они могут внести свой вклад, и тогда вы готовы начать! Все присоединяются к группе по решению проблем, в которую они записались, записывают обсуждение, и, при необходимости, результаты могут быть впоследствии переданы остальной группе.
Методы выявления и анализа проблемOpen Space Technology # план действий # создание идей # решение проблем # анализ проблем # большая группа # онлайн
Open Space – это методология создания больших групп повестка дня с выделением важных тем для обсуждения, подходящая для конференций, собраний сообщества и фасилитации всей системы
Использование действий и методов, помогающих команде определить и проанализировать проблему, может быть быстрым и эффективным дополнением любой семинар или встреча.
Вот несколько отличных методов решения проблем, которые сосредоточены на выявлении и анализе проблем в процессе.
Как вы определяете проблемы и способы их решения?Прежде чем вы сможете перейти к поиску правильного решения для данной проблемы, вам сначала нужно определить , а определить проблему , которую вы хотите решить.
Здесь вы хотите, чтобы четко сформулировал проблему и позволил вашей группе сделать то же самое.Помните, что у всех в группе могут быть разные точки зрения на точную природу проблемы, и все стратегии решения проблем требуют определенной степени согласованности, чтобы помочь группе двигаться вперед.
Для точного определения проблемы требуется, чтобы все члены группы могли предоставлять свои взгляды открытым и безопасным образом. Людям может быть страшно вставать и вносить свой вклад в процесс решения проблемы, особенно если проблемы или вызовы носят эмоциональный или личный характер.
Помните, что анализ проблемы и дальнейшее обсуждение также является важной частью процесса решения проблемы. Стратегии решения проблем, которые не включают элемент дальнейшего анализа и обсуждения проблемы или проблемы, могут привести к разработке решений, которые не соответствуют цели или не решают основную проблему.
Успешное выявление и последующий анализ проблемы означает, что помогает группе с помощью действий, направленных на то, чтобы помочь им ясно и честно сформулировать свои мысли и получить полезную информацию.
С этими данными вы могли бы затем создать формулировку проблемы , которая четко описывает проблему, которую вы хотите решить, а также излагает цель любого процесса решения проблемы, который вы предпринимаете для решения этой проблемы.
Мы составили список методов, которые помогут вам и вашей команде в выявлении, анализе и обсуждении проблем, которые закладывают основу для разработки эффективных решений.
Давайте посмотрим!
Индивидуальные и групповые взгляды невероятно важны для стратегий решения проблем, но что произойдет, если люди задумались и нуждаются в изменении точки зрения, чтобы подойти к проблеме более эффективно?
Флип Это один из любимых нами методов решения проблем, поскольку он прост для понимания и выполнения, а также позволяет группам понять, как формируются их взгляды и предубеждения.
Участникам Flip It сначала предлагается рассмотреть опасения, проблемы или проблемы с точки зрения страха и записать их на флипчарте.Затем группу просят рассмотреть те же вопросы с точки зрения надежды и изменить свое понимание.
Нет проблем, и решение не связано с существующей предвзятостью, и, изменив точки зрения с помощью Flip It, вы сможете быстро и эффективно разработать модель решения проблемы.
10. Игра в кости для творчестваПереверните! #gamestorming # решение проблем #action
Часто изменение проблемы или ситуации происходит просто из-за изменения наших взглядов.Переверните его! это быстрая игра, призванная показать игрокам, что перспективы создаются, а не рождаются.
Один из самых полезных навыков решения проблем, которым вы можете научить свою команду, – это подходить к вызовам творчески, гибко и открыто. Игры с решением проблем, такие как The Creativity Dice, позволяют командам преодолеть потенциальное препятствие излишнего линейного мышления и подойти к процессу решения проблем с чувством веселья и скорости.
В игре The Creativity Dice участники организованы вокруг темы и бросают кости, чтобы определить, над чем они будут работать в течение 3 минут за раз.Они могут выбросить 3 и работать над исследованием фактической информации по выбранной теме. Они могут выбросить 1 и работать над определением конкретных целей, стандартов или критериев для сеанса.
Действия по решению проблем, которые поощряют быструю работу и итерацию, а также просят участников проявлять гибкость и переходить между разными точками зрения, отлично подходят для включения в любой процесс решения проблем. В этой игре также важна стадия для инкубации идей – стратегии решения проблем должны включать моменты паузы и размышлений, чтобы гарантировать, что предлагаемые решения являются наиболее подходящими.
11. Fishbone AnalysisThe Creativity Dice #creativity #problems #thiagi #issue analysis
Слишком много линейного мышления опасно для творческого решения проблем. Чтобы проявить творческий подход, вы должны подойти к проблеме (или возможности) с разных точек зрения. Вы должны оставить одну мысль в воздухе и перейти к другой. Такой пропуск предотвращает преждевременное закрытие и позволяет вашему мозгу вынашивать одну линию мысли, в то время как вы сознательно преследуете другую.
Организационные или командные задачи редко бывают простыми, и важно помнить, что одна проблема может указывать на что-то более глубокое и может потребовать дальнейшего рассмотрения для решения. Развитие навыков решения проблем, которые уходят глубже, чем на поверхность, особенно важно в долгосрочной перспективе и позволяет командам разрабатывать более эффективные стратегии решения проблем, которые действительно затрагивают суть проблемы.
Fishbone Analysis – или диаграмма Исикавы, как ее часто называют – помогает группам копнуть глубже и понять происхождение проблемы, чтобы предложить более продуманные и эффективные решения.Это отличный пример шаблона анализа первопричин, который легко понять каждому в команде.
Участников этого упражнения просят аннотировать диаграмму рыбы, сначала добавив проблему или проблему, над которой нужно работать, в голове рыбы, а затем провести мозговой штурм по основным причинам проблемы и добавить их в виде костей на рыбе.
Использование абстракций, таких как диаграмма рыбы, действительно может помочь команде отказаться от привычного мышления и разработать творческий подход как к проблеме, так и к ее решению.Особенно полезно для рабочих задач, которые могут потребовать более масштабного организационного решения, определенно попробуйте Fishbone Analysis, если вы хотите улучшить навыки решения проблем в своей команде, что может привести к эффективным изменениям в бизнесе.
12. Дерево проблемFishbone Analysis ## решение проблем ## анализ первопричин # принятие решений # онлайн-помощь
Процесс, помогающий определить и понять источники проблем, проблем или наблюдений.
Поощрение визуального мышления может быть важной частью многих стратегий решения проблем, и, просто переосмыслив и прояснив проблемы, группа может перейти к разработке модели решения проблем, которая работает для них.
В «Дереве проблем» групп просят сначала составить мозговой штурм список проблем – это могут быть проблемы дизайна, командные проблемы или более крупные бизнес-задачи – а затем организовать их в иерархию. Иерархия может быть от наиболее важной к наименее важной или от абстрактной к практической, хотя ключевым моментом в играх с решением проблем, которые включают этот аспект, является то, что у вашей группы есть способ управления и сортировки всех возникающих вопросов.
Если у вас есть список проблем, которые необходимо решить, и вы их соответствующим образом систематизируете, вы будете готовы к следующим шагам по решению проблем. Дерево проблем – это суперэффективный способ как выявления, так и анализа проблем, прежде чем переходить к разработке решений.
13. SWOT-анализДерево проблем # определить намерения # создать # дизайн # анализ проблем
Дерево проблем – это инструмент, позволяющий прояснить иерархию проблем, решаемых командой в рамках дизайн-проекта; он представляет проблемы высокого уровня или связанные с ними проблемы подуровня.
Скорее всего, вы слышали об SWOT-анализе раньше. Эта деятельность по решению проблем, которая фокусируется на сильных и слабых сторонах, возможностях и угрозах, является испытанной частью многих стратегий решения проблем, и ее стоит использовать с вашей командой или организацией как часть процесса решения проблем.
Начните с создания желаемого конечного состояния или результата и помните об этом – любая модель решения процесса становится более эффективной, если вы знаете, к чему вы движетесь.Создайте квадрант, состоящий из четырех категорий SWOT-анализа, и попросите участников генерировать идеи на основе каждого из этих квадрантов. Как только вы соберете эти идеи в их квадрантах, сгруппируйте их вместе на основе их близости с другими идеями. Эти кластеры затем используются для облегчения групповых бесед и продвижения процесса решения проблем.
14. Матрица согласованности и достоверностиSWOT-анализ #gamestorming # решение проблем #action # помощь при встрече
SWOT-анализ – это давний метод анализа того, что у нас есть, относительно желаемого конечного состояния , а также то, что мы могли бы улучшить.Это дает нам возможность оценить приближающиеся возможности и опасности, а также оценить серьезность условий, которые влияют на наше будущее. Когда мы понимаем эти условия, мы можем повлиять на то, что будет дальше.
Опасность всех стратегий решения проблем заключается в том, подходят ли они наилучшим образом для той проблемы, которую пытаются решить. Не каждый процесс решения проблем подходит для каждой задачи, и выбор правильного подхода к решению данной проблемы является ключевой частью эффективной команды по решению проблем.
Матрица достоверности соглашения помогает командам избежать распространенных проблем, когда дело доходит до развертывания модели решения проблем, и гарантировать, что будет развернуто правильное решение. Сортируя проблемы от простых к хаотичным, ваша команда может понять, какие методы решения проблем подходят для каждой проблемы и что они могут сделать для обеспечения эффективных результатов.
Если вы проводите анализ первопричин (RCA), этот инструмент решения проблем может обеспечить основу для шаблона анализа первопричин, который может помочь группе успешно пройти через весь процесс.
Если вы уже используете методы освобождения структур в рамках своего семинара по решению проблем, матрица согласованности и уверенности может стать неоценимым дополнением к вашему процессу. Мы обнаружили это особенно, если у вас возникли проблемы с повторяющимися проблемами в вашей организации и вы хотите глубже понять их первопричину.
15. SQUIDМатрица согласованности и достоверности # анализ проблем # освобождающие структуры # решение проблем
Вы можете помочь отдельным лицам или группам избежать частой ошибки, связанной с попытками решить проблему методами, не адаптированными к характер их проблемы.Комбинация двух вопросов позволяет легко разделить задачи на четыре категории: простые, сложные, сложные и хаотические .
- Проблема простая , когда ее можно надежно решить с помощью методов, которые легко воспроизвести.
- Это сложно , когда от экспертов требуется разработать сложное решение, которое обеспечит ожидаемые результаты.
- Проблема – это сложная , когда есть несколько правильных способов действовать, но результаты нельзя предсказать в деталях.
- Хаотичный – это когда контекст слишком нестабилен, чтобы определить путь вперед.
Для описания этих различий можно использовать вольную аналогию: простой – это следование рецепту, сложный – послать ракету на Луну, сложный – воспитание ребенка, а хаотичный – это игра «Прикрепите хвост к ослу». . »
Матрицу соответствия освобождающих структур в главе 5 можно использовать в качестве первого шага для выяснения природы проблемы и устранения несоответствий между проблемами и решениями, которые часто лежат в основе хронических повторяющихся проблем.
Организация и составление графиков прогресса команды могут иметь важное значение для обеспечения ее успеха, а методы решения проблем, позволяющие легко отслеживать, где находится группа, невероятно полезны.
SQUID (Последовательная диаграмма вопросов и понимания) – отличная модель решения проблем, которая позволяет команде эффективно переключаться между заданием вопросов и ответов и развивать навыки решения проблем, которые им необходимы, чтобы оставаться на правильном пути на протяжении всего процесса.
Начните с двух стикеров разного цвета – одной для вопросов и одной для ответов – и с вашей центральной темы (головы кальмара) на доске. Попросите группу сначала придумать серию вопросов, связанных с их лучшим предположением о том, как подойти к теме. Попросите группу придумать ответы на эти вопросы, прикрепить их к доске и соединить линией. После некоторого обсуждения вернитесь в режим вопросов, отвечая на сгенерированные ответы или другие пункты на доске.
Приятно видеть, как диаграмма растет на протяжении всего упражнения, а завершенный SQUID может предоставить визуальный ресурс для будущих действий по решению проблем и в качестве одного из примеров решения ваших проблем для других команд. Отлично, когда вы пытаетесь привить мышление решения проблем в вашей организации!
16. Скоростной катерSQUID #gamestorming # планирование проекта # анализ проблем # решение проблем
При исследовании информационного пространства группе важно знать, где они находятся в любой момент времени.Используя SQUID, группа по ходу движения составляет карту территории и может перемещаться соответственно. SQUID – это аббревиатура от Sequential Question and Insight Diagram.
В продолжение нашей темы методов решения проблем с морской тематикой, «Скоростной катер» – это короткое и приятное занятие, которое может помочь команде быстро определить, у каких сотрудников, клиентов или пользователей услуг могут быть проблемы. и проанализируйте, что может стоять на пути к достижению решения.
Игры с решением проблем, которые позволяют группе проводить наблюдения, получать идеи и получать те моменты эврики, неоценимы для процесса решения проблем, особенно если они делают это простым и быстрым способом.
В Speed Boat подход заключается в рассмотрении того, какие якоря и проблемы могут сдерживать организацию (или лодку). Бонусные баллы, если вы сможете идентифицировать акул в воде и разработать стратегии решения проблем, которые также могут иметь дело с посторонними лицами.
17. Шесть журналистовСкоростной катер #gamestorming # решение проблем #action
Скоростной катер – это короткий и удобный способ определить, что вашим сотрудникам или клиентам не нравится в вашем продукте / услуге или что стоит в путь к желанной цели.
Некоторые из наиболее эффективных методов решения проблем, когда дело доходит до выявления и анализа проблем, – это те, которые побуждают команды быть более инклюзивными и разнообразными в своем мышлении.
Основываясь на шести ключевых вопросах, на которые студентов-журналистов учат отвечать в статьях и новостях, The Journalistic Six помогает создавать стратегии решения проблем, которые охватывают всю картину и круг пользователей, клиентов и заинтересованных сторон. Используя информацию о том, кто, что, когда, где, почему и как способствует общению и поощряет творческое мышление, ваша команда может обеспечить исчерпывающее и продуманное рассмотрение этапов выявления и анализа проблем в процессе решения проблем.Записная книжка репортера и диктофон необязательны.
18. LEGO ChallengeА теперь поговорим о решениях задач, которые немного нестандартны. Lego Serious Play – это методика фасилитации, которую можно использовать для улучшения творческого мышления и навыков решения проблем.
Методы решения проблем, которые подходят к процессу с абстрактным или творческим мышлением, могут быть особенно эффективными, помогая вашей команде разработать стратегии решения проблем, которые могут быть успешными там, где другая модель решения проблем может потерпеть неудачу.
Lego Challenge включает в себя предоставление каждому члену команды задания, которое скрыто от остальной группы, пока они создают структуру, не говоря ни слова. То, что задача лего привносит в экосистему игр, решающих проблемы, – это увлекательный рабочий пример того, что значит работать с разными заинтересованными сторонами, которые могут быть не на одной странице, а затем продвигаться вперед с процессом решения проблем, который работает для всех. Кроме того, это Лего! Кто не любит Лего!
19. Что, и что, что теперь?LEGO Challenge #hyperisland #team
Упражнение по созданию команды, в котором группы должны работать вместе, чтобы построить структуру из LEGO, но у каждого человека есть секретное «задание», которое делает совместный процесс более сложной.Он подчеркивает групповое общение, динамику лидерства, конфликт, сотрудничество, терпение и стратегию решения проблем.
При отсутствии тщательного управления этапы выявления и анализа проблем в процессе решения проблем могут фактически создать больше проблем и недоразумений.
Что, ну и что, что теперь? Действия по решению проблем призваны помочь собрать идеи и двигаться вперед, а также устранить возможность разногласий, когда дело доходит до выявления, прояснения и анализа организационных или рабочих проблем.
Фасилитация – это объединение групп, которые могут работать над общей целью, а лучшие стратегии решения проблем гарантируют, что команды согласованы в целях, если не изначально во мнении или понимании. На протяжении трех этапов решения проблем в этой игре вы даете каждому члену команды поразмышлять над проблемой, спрашивая, что произошло, почему это важно и какие действия следует предпринять.
Это может быть отличным упражнением по решению проблем, чтобы донести наши индивидуальные представления о проблеме или вызове и контекстуализировать их в более крупной группе.Эта способность контекстуализировать как проблему, так и решение является одним из наиболее важных навыков решения проблем, которым вы можете научить свою команду и дать им возможность находить решения, которые могут найти поддержку во всей организации.
20.ЖурналистыW³ – Что, и что, что теперь? # анализ проблем # инновации # структуры освобождения
Вы можете помочь группам поразмышлять над общим опытом таким образом, чтобы укрепить понимание и стимулировать скоординированные действия, избегая при этом непродуктивных конфликтов.
Каждый голос можно услышать, одновременно просеивая идеи и формируя новое направление. Постепенное продвижение делает это практичным – от сбора фактов о What Happened до осмысления этих фактов с помощью So What и, наконец, до того, какие действия логически следуют с помощью Now What . Совместное продвижение устраняет большинство недоразумений, которые в противном случае разжигают разногласия по поводу того, что делать. Вуаля!
Анализ проблемы может быть одним из наиболее важных и решающих этапов всех игр, решающих проблемы, и иногда команда может увязнуть в деталях конкретной проблемы и не может двигаться вперед с разработкой необходимых стратегий решения проблем.
Журналисты – это деятельность по решению проблем, позволяющая избежать застревания группы на этапе выявления или анализа проблемы и увидеть общую картину. Подобные методы решения проблем полезно иметь в запасе, даже если они не являются основной частью вашей повестки дня.Отличные фасилитаторы готовятся к потенциальным препятствиям на пути к прогрессу и принимают меры по устранению этих препятствий в процессе решения проблем, где это необходимо.
Успешные методы решения проблем помогают участникам перейти от обобщения к фокусу. В журнале «Журналисты» группе предлагается создать первую страницу вымышленной газеты и выяснить, какие статьи заслуживают того, чтобы их поместили на обложку, и какие заголовки будут у них. Переосмыслив подход к своим проблемам и задачам, вы можете помочь команде продуктивно пройти через этапы анализа и выявления проблем в процессе и лучше подготовиться к последующим шагам по решению проблем.
Методы решения проблем для поиска решенийЖурналисты # Vision #big picture #issue analysis # remote-friendly
Это упражнение можно использовать, когда группа застревает в деталях и пытается увидеть общую картину. Также хорош для определения видения.
Успех любого процесса решения проблем можно измерить по решениям, которые он производит.
Используйте эти методы решения проблем, если хотите помочь своей команде найти эффективные и целенаправленные решения.
Как найти решение?Поиск решений – это конечная цель любой деятельности по решению проблем, и какие бы методы решения проблем вы ни использовали, организационные проблемы можно решить только с помощью соответствующего решения.
Ключевым этапом любой модели решения проблем является обеспечение того, чтобы вы сначала решали правильную проблему и прояснили ее на этапах процесса выявления и анализа проблем. Как только вы узнаете, что приближаетесь к правильной проблеме, вы можете приступить к поиску правильного решения.
Помните, что процесс решения проблем является итеративным. Хотя вы можете не получить правильное решение с первого раза, используя некоторые из приведенных ниже действий по решению проблем, чтобы найти широкий спектр решений и поощрить творческое мышление, вы можете помочь облегчить создание ряда решений, прежде чем определять наиболее вероятные. преуспеть.
Давайте копнемся в с некоторыми методами решения проблем!
21. MindspinМозговой штурм – это часть хлеба с маслом процесса решения проблем, и все стратегии решения проблем извлекают выгоду из выработки идей и вызова команды для быстрого поиска решений.
В Mindspin участникам предлагается не только генерировать идеи, но и делать это в условиях ограниченного времени, бросая карточки и передавая их. Выполнив несколько раундов, ваша команда может начать с бесплатной генерации возможных решений, прежде чем перейти к разработке этих решений и поощрению дальнейшего развития идей.
Это одно из наших любимых занятий по решению проблем, которое может быть отличным для поддержания энергии на протяжении всего семинара. Помните, как важно помогать людям вовлекаться в этот процесс – стимулирующие игры по решению проблем, такие как Mindspin, могут помочь вашей команде оставаться вовлеченной и счастливой, даже когда проблемы, для решения которых они собираются вместе, являются сложными.
22. Улучшенные решенияMindSpin #teampedia #idea generation # решение проблем #action
Быстрый и громкий способ повысить эффективность мозгового штурма в команде. Поскольку в этом упражнении есть более чем круглые идеи, которые повторяются, можно исключить возможность найти более творческие и новаторские ответы на проблему.
Цель всех стратегий решения проблем – найти решения для текущей проблемы.После того, как команда успешно определила проблему и предложит несколько решений, может возникнуть соблазн назвать процесс решения проблемы завершенным. Тем не менее, первое решение не обязательно является лучшим, и, включив дальнейший анализ и размышления в вашу модель решения проблем, вы можете гарантировать, что ваша группа достигнет наилучшего возможного результата.
Улучшенные решения, одна из множества игр, решающих проблемы, от Thiagi Group, поможет вам пройти лишнюю милю и разработать предлагаемые решения с внимательным рассмотрением и экспертной оценкой.Поддерживая обсуждение сразу нескольких проблем и меняя командные роли повсюду, этот метод решения проблем является динамичным способом поиска наилучшего решения.
23. Четырехступенчатый набросокУлучшенные решения #creativity #thiagi # решение проблем #action #team
Вы можете улучшить любое решение, объективно проанализировав его сильные и слабые стороны и внося соответствующие коррективы. В этой творческой игре вы улучшите решения нескольких проблем.Чтобы поддерживать объективную отстраненность, вы имеете дело с разной проблемой в течение каждого из шести раундов и принимаете на себя разные роли (ответственный за проблему, консультант, убийца, усилитель, усилитель и оценщик) в течение каждого раунда. В конце упражнения каждый игрок предлагает два решения своей проблемы.
Творческое мышление и визуальное представление не обязательно должны ограничиваться начальными этапами ваших стратегий решения проблем. Игры с решением проблем, включающие в себя создание эскизов и прототипов на бумаге, могут быть эффективны на этапе поиска и разработки решения, а также могут быть полезны для поддержания вовлеченности команды.
Переходя от простых заметок к сумасшедшему раунду восьмерок, который включает в себя быстрое наброски 8 вариантов своих идей, прежде чем создавать окончательный набросок решения, группа может быстро и визуально повторить итерацию. Техники решения проблем, такие как Four Step Sketch, отлично подходят, если у вас есть группа разных мыслителей и вы хотите изменить ситуацию с более текстовых или основанных на обсуждениях действий по решению проблем.
24. 15% РешенияЧетырехэтапный эскиз # дизайн-спринт # инновации # поколение идей # удаленное управление
Четырехэтапный эскиз – это упражнение, которое помогает людям создавать хорошо сформированные концепции с помощью структурированный процесс, который включает:
- Просмотр ключевой информации
- Начало проектирования работа на бумаге,
- Рассмотрение нескольких вариантов ,
- Создание подробного решения .
Этому упражнению предшествует ряд других заданий, позволяющих группе прояснить задачу, которую они хотят решить. Посмотрите, как упражнение «Четырехэтапный набросок» вписывается в спринт дизайна
Некоторые проблемы проще других, и с помощью правильных действий по решению проблем вы можете дать людям возможность предпринимать немедленные действия, которые могут помочь в создании организационной структуры. менять.
Часть набора инструментов освобождающих структур, 15% -ные решения – это метод решения проблем, который фокусируется на быстром поиске и реализации решений.Процесс повторения и быстрого внесения небольших изменений может помочь создать импульс и желание решать большие проблемы.
Стратегии решения проблем могут жить и умереть в зависимости от того, есть ли люди на борту. Быстрые победы – отличный способ вовлечь людей в процесс.
Для команды может быть чрезвычайно полезным осознание того, что методы решения проблем могут быть развернуты быстро и легко и разграничить то, на что они могут положительно повлиять, и те, которые они не могут изменить.
25. Матрица How-Now-Wow15% Решения #action #liberating structure # remote-friendly
Вы можете выявить действия, даже небольшие, которые каждый может выполнить немедленно. Как минимум, это создаст импульс, и это может иметь БОЛЬШОЕ значение.
15% Решения показывают, что нет причин ждать, чувствовать себя бессильным или боязливым. Они помогают людям поднять уровень. Они заставляют людей и группу сосредоточиться на том, что находится в пределах их усмотрения, а не на том, что они не могут изменить.
С помощью очень простого вопроса вы можете переключить разговор на то, что можно сделать, и найти решения больших проблем, которые часто широко распространяются в местах, о которых заранее не известно. Перемещение нескольких песчинок может спровоцировать оползень и изменить весь ландшафт.
Процесс решения проблем часто носит творческий характер, поскольку сложные проблемы обычно требуют изменения мышления и творческой реакции, чтобы найти наилучшие решения.Хотя на первых этапах модели решения проблем обычно поощряется творческое мышление, группы часто склоняются к знакомым решениям, когда дело доходит до конца процесса.
При выборе решений вы не хотите терять творческую энергию, связанную с выявлением проблемы, анализом проблемы или стадиями мозгового штурма. Матрица How-Now-Wow от Gamestorming – это отличное занятие по решению проблем, которое позволяет группе оставаться творческими и нестандартно мыслить, когда дело доходит до выбора правильного решения для данной проблемы.
Методы решения проблем, которые поощряют творческое мышление, а также создание идей и выбор новых решений, могут быть наиболее эффективными при организационных изменениях. Попробуйте Матрицу How-Now-Wow, и не только из-за того, как приятно говорить вслух.
26. Матрица воздействия и усилийHow-Now-Wow Matrix #gamestorming #idea generation # remote-friendly
Когда люди хотят разработать новые идеи, они чаще всего мыслят нестандартно в фазе мозгового штурма или в фазе отклонения .Однако когда дело доходит до конвергенции, люди часто выбирают идеи, которые им наиболее знакомы. Это называется «творческий парадокс» или «креадокс».
Матрица How-Now-Wow – это инструмент выбора идей, который ломает Creadox, заставляя людей взвешивать каждую идею по 2 параметрам.
Все методы решения проблем позволяют не только найти решения данной проблемы или проблемы, но и найти лучшее решение. Когда дело доходит до поиска решения как части процесса решения проблемы, группам предлагается надеть шляпы принятия решений и по-настоящему подумать о том, как предложенная идея будет работать на практике.
Матрица воздействия и усилий – это один из методов решения проблем, который попадает в этот лагерь, позволяющий участникам сначала генерировать идеи, а затем классифицировать их в матрицу 2 × 2 на основе воздействия и усилий. Действия, побуждающие к критическому мышлению, оставаясь при этом простыми, бесценны для успешной модели решения проблем – используйте матрицу воздействия и усилий, чтобы перейти от идеи к оценке потенциальных решений, прежде чем принимать их.
27. DotmocracyМатрица воздействий и усилий #gamestorming # принятие решений #action # remote-friendly
В этом упражнении по принятию решений возможные действия отображаются на основе двух факторов: усилия, необходимые для реализации и потенциальное воздействие.Распределение идей по этим линиям – полезный метод при принятии решений, поскольку он обязывает участников уравновешивать и оценивать предлагаемые действия, прежде чем совершать их.
Если вы успешно выполнили каждый из этапов решения проблемы в своей группе, вам следует приблизиться к концу процесса решения проблемы с кучей возможных решений, разработанных с учетом конкретной проблемы. Но как помочь группе перейти от идеи к воплощению решения в жизнь?
Дотмократия – или точечное голосование – это испытанный и проверенный метод помощи команде в процессе решения проблем в принятии решений и реализации действий с определенной степенью надзора и консенсуса.
Один из методов решения проблем, который должен быть в наборе инструментов каждого фасилитатора, точечное голосование, быстрое и эффективное, может помочь определить самые популярные и лучшие решения и помочь группе эффективно принять решение.
Разминка для семинаров по решению проблемDotmocracy #action #decisionicing #group Prioritization #hyperisland # remote-friendly
Dotmocracy – это простой метод определения групповых приоритетов или принятия решений.Это не самостоятельная деятельность, а метод, который можно использовать в процессах, целью которых является определение приоритетов или принятие решений. Метод поддерживает группу, чтобы быстро увидеть, какие варианты наиболее популярны или актуальны. Варианты или идеи написаны на стикерах и вывешены на стене, чтобы их могла увидеть вся группа. Каждый голосует за те варианты, которые он считает наиболее сильными, и эта информация используется для принятия решения.
Все фасилитаторы знают, что разминка и ледоколы полезны для любого семинара или группового процесса.Семинары по решению проблем не исключение.
Используйте эти методы решения проблем, чтобы разогреть группу и подготовить ее к остальной части процесса. Активизация вашей группы путем использования некоторых из основных навыков решения проблем может быть одним из лучших способов увидеть отличные результаты вашей сессии.
Как вы организуете семинар по решению проблем?Как мы уже говорили, фасилитация – это процесс, и все семинары по решению проблем выигрывают от наличия структурированного процесса, охватывающего все необходимые этапы решения проблем с фокусом и целью.
Выполнив последовательность действий по решению проблем, которые поощряют творческое мышление, разработку решений и принятие решений, вы уже на полпути к проведению большого семинара по решению проблем.
Эффективная фасилитация семинара по решению проблем требует многих ключевых навыков, которые мы рассмотрели в нашей статье о важнейших навыках фасилитации, хотя есть некоторые особые соображения при фасилитации группы в поиске решений сложных проблем.
Поскольку команды и группы все больше ограничены во времени, попытка уложиться в все условия, которые вам нужно охватить на семинаре по решению проблем, может быть затруднена, и вы можете подумать о том, чтобы отказаться от разминки или ледоколов, чтобы попытаться найти решения как можно быстрее.
Это рискованная идея по той простой причине, что без разогрева и получения пространства для мысленного прихода в комнату ваши участники с меньшей вероятностью будут вносить эффективный вклад в процесс решения проблемы. Фасилитация – это то, чтобы упростить работу группы, и создание комфортных условий для группы друг с другом является важной частью этого процесса.
Не забудьте тщательно составить и спланировать повестку дня семинара, чтобы вы могли включить в него разминку по решению проблем и помочь участникам подготовиться к предстоящему занятию.С правильными играми-ледоколами, стимуляторами и играми для решения проблем вы можете сразу начать свой семинар по решению проблем и увидеть более эффективные результаты.
На семинарах по решению проблем часто возникает потребность как в творческом, так и в критическом мышлении, и наделение группы возможностью переключаться между ними – это то, с чем фасилитатор действительно может помочь!
Вот некоторые из наших любимых упражнений для разминки на семинарах по решению проблем.
Давайте копаться!
28.Заезд / выезд Надежные процессы решения проблем продуманы от начала до конца, и лучшие фасилитаторы знают, что задавать тон и создавать безопасную открытую среду может быть неотъемлемой частью успешного процесса решения проблем.
Регистрация / выселение – отличный способ начать и / или забронировать семинар по решению проблем. Регистрация на сеансе подчеркивает, что каждый будет замечен, услышан и ожидается, что он внесет свой вклад.
Если вы проводите серию семинаров по решению проблем, установка последовательного шаблона проверки и проверки действительно может помочь вашей команде войти в паз и подготовиться к дальнейшим действиям по решению проблем.Мы рекомендуем это упражнение «открытие-закрытие» для небольших и средних групп, хотя оно может работать и с большими группами, если они будут дисциплинированы!
29. Рисуем вместеРегистрация / выселение # команда # открытие # закрытие # гиперисленд # удаленный доступ
Регистрация или выселение – простой способ команда, которая открывает или закрывает процесс символически и совместно. Выезд / выход приглашает каждого члена группы присутствовать, видеть и слышать, а также выражать свои мысли или чувства.Проверка подчеркивает присутствие, фокус и групповую приверженность; выезд подчеркивает размышления и символическое завершение.
Творческое мышление и не боязнь вносить предложения – важные навыки решения проблем для любой группы или команды, и разогрев семинара по решению проблем путем поощрения такого поведения – отличный способ начать.
Doodling Together – одна из наших любимых творческих игр-ледоколов. Она быстрая, эффективная и увлекательная. Она может упростить все последующие шаги по решению проблем, побуждая группу к совместной работе визуально.Передавая карточки и добавляя дополнительные элементы по мере их поступления, группа семинара попадает в паз совместного творчества и развития идей, что имеет решающее значение для поиска решений проблем.
30. Покажи и расскажиРисуем вместе #collaboration #creativity #teamwork #fun #team # визуальные методы #energiser # Ice Breaker # Remote-friendly
Создавайте вместе необычные, странные и часто забавные открытки и создавайте творческую уверенность в группе.
Возможно, вы помните какую-то версию «Покажи и расскажи», когда были ребенком в школе, и это отличное занятие по решению проблем для начала семинара по решению проблем.
Если попросить участников подготовить кое-что перед семинаром по решению проблем, принести предмет для демонстрации и рассказать, это может помочь им разогреться еще до начала занятия! Игры, которые включают в себя физический объект, также могут способствовать раннему вовлечению, прежде чем переходить к более широкому мышлению.
Попросив участников рассказать истории о том, почему они решили принести группе определенный предмет, вы можете помочь командам увидеть вещи с новой точки зрения и увидеть различия и сходства в их подходах к теме. Отличная основа для подхода к процессу решения проблем в команде!
31. СозвездияПокажи и расскажи #gamestorming #action #opening # помощь при встрече
Show and Tell использует силу метафор, чтобы раскрыть основные предположения и ассоциации игроков вокруг темы
Цель игры – получить более глубокое представление о взглядах заинтересованных сторон на что угодно – новый проект, организационную реструктуризацию, изменение видения компании или динамику команды.
Кто не любит звезды? Созвездия – отличное упражнение для разминки любого семинара по решению проблем, поскольку оно поднимает людей с ног, заряжает энергией и готово по-новому заниматься с установленными темами. Он также отлично подходит для демонстрации существующих убеждений, предубеждений и шаблонов, которые могут сыграть роль в процессе решения ваших проблем.
Использование игр для разминки, которые помогают укрепить доверие и связь, а также позволяют невербальные ответы, может быть очень полезным для облегчения людям процесса решения проблем и поощрения участия всех в группе.Созвездия отлично подходят для больших пространств, которые позволяют двигаться, и, безусловно, являются практическим упражнением, позволяющим группе видеть узоры, которые в противном случае невидимы.
32. Нарисуйте деревоConstellations #trust #connection #opening #coaching #patterns #system
Люди выражают свой ответ на утверждение или идею, стоя ближе или дальше от центрального объекта . Используется с командами для выявления системы, скрытых закономерностей, перспектив.
Игры с решением проблем, которые помогают повысить осведомленность группы с помощью центральной объединяющей метафоры, могут быть эффективным способом разогреть группу в любой модели решения проблем.
«Рисование дерева» – это простая разминка, которую можно использовать в любой группе и которая может дать быстрый заряд энергии для вашего семинара по решению проблем. Начните с того, что попросите участников нарисовать дерево всего за 45 секунд – они могут выбрать, будет ли оно абстрактным или реалистичным.
Когда таймер истечет, спросите группу, сколько людей включили корни дерева, и используйте это как средство для обсуждения того, как мы можем игнорировать важные части любой системы просто потому, что они не видны.
Все стратегии решения проблем становятся более эффективными благодаря критическому осмыслению проблем и выявлению вещей, которые обычно не обнаруживаются. Игры на разминку, такие как Draw a Tree, хороши тем, что быстро демонстрируют некоторые ключевые навыки решения проблем доступным и эффективным способом.Деревья – это испытанная метафора для многих концепций фасилитации – почему бы не продолжить эту великую традицию этим занятием!
Завершающие мероприятия семинара по решению проблемНарисуйте дерево #thiagi #opening #perspectives # remote-friendly
С помощью этой игры вы сможете повысить осведомленность о том, чтобы быть более внимательными и осознавать окружающую среду, в которой мы живем.
Каждый этап семинара по решению проблем выигрывает от интеллектуального развертывания действий, игр и методов.
Вот несколько действий по решению проблем, которые вы можете использовать, чтобы эффективно закрыть семинар или встречу и убедиться, что проделанная вами отличная работа может продолжаться и после.
Как завершить семинар?Все хорошее когда-нибудь заканчивается. После того, как основная часть работы семинара сделана, может возникнуть соблазн завершить семинар быстро и без времени на подведение итогов и согласование. Это может быть проблематично, поскольку не позволяет вашей команде полностью обработать результаты семинара и уделить время размышлениям о процессе.
В конце семинара по эффективному решению проблем ваша команда пройдет через процесс, который, хотя и продуктивен, может быть утомительным. Важно дать группе возможность перевести дух, убедиться, что они четко представляют себе будущие действия, и дать краткую обратную связь, прежде чем покинуть место.
Основная цель любого семинара по решению проблем – выработать решения, а затем реализовать их. Обязательно воспользуйтесь возможностью, чтобы убедиться, что все согласованы и готовы эффективно реализовывать решения, которые вы разработали в мастерской.
Помните, что каждый процесс можно улучшить, и выделив немного времени для сбора отзывов в ходе сеанса, вы сможете еще больше улучшить свои семинары по решению проблем и увидеть дальнейший успех в будущем.
Вот несколько отличных приемов закрытия семинара по решению проблем.
33. Обратная связь «Одно дыхание»В конце успешного процесса решения проблемы группа выявляет и анализирует проблемы, генерирует решения этих проблем и приходит к решению, какую стратегию решения проблем реализовать.Это большая работа, и ваша команда, скорее всего, утомится, выполнив все эти шаги, чтобы найти решение!
Поддерживать внимание и концентрацию на заключительных этапах семинара по решению проблем может быть непросто, поэтому важно быть кратким при предоставлении обратной связи. Легко навлечь на себя «смерть от обратной связи», если некоторые члены команды будут слишком долго делиться своей точкой зрения в рамках быстрого раунда обратной связи.
One Breath Feedback – отличное завершение семинара. Вы даете каждому возможность высказать свое мнение о том, что они сделали, но только на одном дыхании.Это делает обратную связь краткой и по существу, а также означает, что каждому предлагается предоставить им наиболее важную часть обратной связи.
34. Who What When MatrixОбратная связь на одном дыхании # закрытие # обратная связь # действие
Это раунд обратной связи на одном дыхании, который лучше всего подходит для поддержания внимания: каждый участник может говорить на одном дыхании… для большинства люди, это от 20 до 25 секунд… если, конечно, вы не были глубоководным дайвером, и в этом случае вы сможете заниматься этим дольше.
Матрицы являются частью многих эффективных стратегий решения проблем и не без оснований. Они легко узнаваемы, просты в использовании и дают результат независимо от того, над каким этапом решения проблемы вы работаете.
Матрица «Кто что, когда» – отличный инструмент, который можно использовать при закрытии семинара по решению проблем, приписывая «кто, что и когда» действиям и решениям, которые вы выбрали. Полученная матрица представляет собой простой и легкий способ убедиться, что ваша команда может двигаться вперед.
Отличные решения не могут быть приняты без действий и ответственности, и ваш процесс решения проблем должен включать этап распределения задач между отдельными лицами или командами и создание реалистичных временных рамок для внедрения или проверки этих решений. Используйте этот метод, чтобы сделать процесс реализации решения понятным и простым для всех участников.
35. Карточки ответовМатрица «Кто / Что / Когда» #gamestorming #action # Планирование проекта
С помощью матрицы «Кто / Что / Когда» вы можете связать людей с четкими действиями, которые они определили и совершили.
Групповое обсуждение может включать в себя основную часть большинства действий по решению проблем, и к концу процесса решения проблемы вы можете обнаружить, что ваша команда высказана!
Предоставление вашей команде средств обратной связи с помощью коротких письменных заметок может гарантировать, что каждый будет руководить и может внести свой вклад без необходимости вставать и говорить. В зависимости от потребностей группы предоставление альтернативы может помочь гарантировать, что каждый сможет внести свой вклад в вашу модель решения проблем наиболее разумным для них способом.
Карточки ответов– отличный способ закрыть семинар по решению проблем, если вы ищете легкую разминку и хотите быстро обсудить некоторые из полученных отзывов.
Перед вамиКарты ответов #debriefing # закрытие # структурированный обмен # вопросы и ответы #thiagi #action
Во время закрытия сеанса может быть сложно привлечь всех. Некоторые могут остаться на заднем плане или остаться незамеченными из-за более громких участников.Однако с использованием карточек ответов каждый будет участвовать в предоставлении обратной связи или уточнении вопросов в конце сеанса.
Процесс решения проблем часто может быть столь же сложным и многогранным, как и проблемы, которые они призваны решить. Мы надеемся, что благодаря правильным методам решения проблем и сочетанию творческих упражнений, направленных на укрепление навыков решения проблем и выработку решений, мы даем вам инструменты, позволяющие максимально просто и легко находить наилучшие решения.
Есть ли метод решения проблем, который вам здесь не хватает? Есть ли у вас любимое занятие или метод, которым вы пользуетесь при фасилитации? Дайте нам знать в комментариях ниже, мы будем рады услышать от вас!
Ваша команда решает проблемы или просто выявляет их?
Некоторые команды действительно хорошо распознают потенциальные проблемы. Когда коллеги представляют новые идеи или предлагают новые инициативы, члены команды с готовностью задают сложные вопросы и указывают на возможные риски.Но члены команды также должны давать конструктивную обратную связь. Как вы, менеджер, можете помочь изменить культуру в своей команде с той, которая ориентирована на выявление проблем, на культуру их устранения? Как установить новые нормы, создающие позитивный тон? И как лучше всего вознаградить сотрудников за критическое мышление, а также за полезные предложения?
Что говорят эксперты
Наличие команды, которая быстро выявляет проблемы и озвучивает потенциальные препятствия, не обязательно плохо.По словам Лианы Дэйви, профессионального спикера и автора книги The Good Fight , «интеллектуально честное сопротивление» новой идее заслуживает внимания. Но когда ваша команда чрезмерно сосредоточена на поиске проблем, а не на их решении, это может нанести ущерб производительности и моральному духу. «Талант привлекает возможность, возможность и свобода воли», – говорит она. «Вы потеряете великих людей, если ваша команда всегда будет говорить о том, почему не может , а не о том, как может .«И все же, – говорит Хайди Грант, социальный психолог и автор книги« Reinforcements: How to Get People to Help You », лучшие команды уравновешивают и то, и другое. Ваша задача как менеджера – «создать среду, позволяющую как для творчества, так и для аналитического мышления», чтобы предлагать решения, основанные на реальности. Вот как.
Выявить основные проблемы.
Для начала вам нужно понять, что в тенденциях вашей команды нет ничего необычного. По словам Гранта, здесь действуют несколько глубоко укоренившихся факторов.Столкнувшись с новой проблемой или идеей, многие из нас реагируют, «вникая в детали и сосредотачиваясь на препятствиях», – говорит она. «Мы размышляем о проблеме и ее многих аспектах, а не думаем о путях ее решения». Эта предрасположенность «усугубляется, когда мы работаем с другими людьми – есть социальный элемент», который часто усиливает склонность группы мыслить негативно. Этот социальный аспект более или менее очевиден в зависимости от личностей, которые составляют вашу команду.
Иерархия также играет роль.«Руководители и люди, находящиеся у власти, думают о том,« почему »- о видении, – говорит Грант. «Чем меньше у вас власти, тем больше вы думаете о деталях». (Возможно, это потому, что именно этим людям часто приходится иметь дело с мельчайшими деталями на этапе выполнения.) Понимание этой динамики поможет вам наметить процесс изменения культуры вашей команды.
Задумайтесь о своей цели.
Вы должны четко понимать, каких изменений вы ждете от своей команды. «Вы хотите, чтобы ваша команда была более« ориентирована на решения », что немного похоже на то, чтобы сказать, что вы хотите, чтобы ваша команда была более инновационной или более гибкой», – говорит Грант.Многие менеджеры стремятся к этим вещам, «но не совсем понятно, как добраться отсюда туда». Подумайте, как ваша команда в настоящее время реагирует на новые идеи и предложения. Что или кто является источником оппозиции? Где застряла ваша команда? Какие детали вызывают больше всего волнения? Затем подумайте, что бы вы хотели, чтобы ваша команда делала по-другому. Это поможет вам определить желаемое поведение.
Также подумайте, почему вы хотите изменить культуру своей команды, – говорит Дэйви. «Как лидеру вы должны уделять время и энергию вещам на горизонте и более широкой картине», – говорит она.«Ты не можешь тратить все свое время на сегодняшний день. Тебе нужно отложить время и мысли на завтра ».
Поговорите со своей командой.
Затем Грант рекомендует поговорить с вашей командой о своих наблюдениях и о том, что вы хотите, чтобы они делали по-другому. Объясните, что вы хотите, чтобы команда лучше выполняла «поиск альтернативных маршрутов», а не зацикливалась на деталях проблемы. Спросите членов команды, что они думают о том, что этому мешает, а затем внимательно слушайте, как они отреагируют.Например, вы можете услышать, что члены команды считают, что у них очень мало времени, или, возможно, они считают, что новые идеи не приветствуются.
Может быть, команда зацикливается на проблемах, потому что люди чувствуют себя подавленными, – говорит Дэйви. Они могут обидеться, когда вы просите их сосредоточиться на решениях, когда они уже перегружены. «Они думают:« Я не могу справиться со статус-кво, как я буду управлять завтра? »». Если это так, вам нужно подумать о том, как «решить вопрос о пропускной способности»; в противном случае «вы не получите бай-ин.«Спросите, чем вы можете помочь. Какие задачи вы можете снять с их тарелок? «Вам нужно постоянно сокращать рабочую нагрузку», – говорит она. «Откажитесь от старых способов работы, чтобы у вас было место для новых».
Установить новые нормы.
По словам Гранта, изменение корпоративной культуры требует привлечения людей к работе с новыми способами мышления и речи. Для этого вам необходимо установить новые нормы, «которые сознательно поощряют другие способы работы». По ее словам, нормы важны, потому что на нас сильно влияет поведение других людей.По ее словам, простые вещи, такие как «начинать каждую встречу с позитивного размышления» или создавать «триггерное слово, напоминающее людям о необходимости ориентироваться на решения», могут иметь большое значение. Таким образом, если разговор отклонится от курса, коллеги могут помочь вернуть его в нужное русло.
Исходя из этого, Грант рекомендует наделить сотрудников полномочиями привлекать к ответственности других членов команды и высказываться, если кто-то «слишком сосредоточен на проблемах». Она признает, что будет сложно убедить сотрудников звать коллег.«Это не естественно». Но в конечном итоге это того стоит, потому что «это поможет ускорить изменение того, как люди работают вместе».
Образец для подражания.
Чтобы вдохновить вашу команду на более творческий подход к решению проблем, «другие должны видеть, как вы это делаете», – говорит Грант. «Вам нужно изложить свои идеи». Говорите прямо и откровенно. «Скажите:« Сейчас мы поговорим о решениях; Я пока не хочу слышать о препятствиях. И я собираюсь начать нас ». Разоружать.Убедитесь, что члены команды знают, что их идеи не обязательно должны быть идеальными. «Когда люди боятся совершить ошибку или боятся, что их оценят негативно, они избегают риска». Неявное сообщение должно быть таким: это безопасное место для предложения новых идей. Используйте «язык тела, тон и слова, чтобы пригласить других в беседу».
Внесите новую информацию.
Дэйви рекомендует «использовать внешнюю информацию для инициирования творческих разговоров». Например, на следующем собрании команды вы можете сказать: «Я прочитал интересную статью о тенденции в нашей отрасли.Как вы думаете, как это повлияет на нас? Какие возможности открывает эта тенденция? Если эта тенденция сохранится, на что нам нужно обратить внимание? Какой трудный выбор нам придется сделать? » «Задавая вопросы, вы снимаете с членов команды необходимость иметь конкретные ответы», – говорит Дэйви. «Нет необходимости вводить предписания». По ее словам, это побуждает «людей задуматься о том, как они реагируют на изменения в мире».
Также может быть эффективным включение посторонних голосов. По словам Дэйви, пригласите консультанта или кого-нибудь из бухгалтерского или юридического отдела для участия в групповом мозговом штурме.«У них есть данные и авторитет, чтобы внести свой вклад», и они могут вызвать новые разговоры.
Решайте проблемы продуктивно.
Когда вы сталкиваетесь с сопротивлением новой идее, важно прислушаться – но также и убедиться, что обнаружение ошибок членами команды не монополизирует разговор, – говорит Дэйви. Скажем, например, ваш коллега не принимает во внимание возможную новую стратегию, потому что «компания пробовала ее несколько десятилетий назад, и она не сработала». Во-первых, вы должны «подтвердить их чувства и их точку зрения».Скажите что-нибудь вроде: «Вы обеспокоены тем, что мы пробовали это раньше, но это не увенчалось успехом. Это хороший аргумент ». Если вы не признаете возражение коллеги,« другой человек может почувствовать синяк и его не услышат ».
Во-вторых, вам нужно найти способ справиться с сопротивлением продуктивным способом. Вы можете создать так называемую «парковку», на которой вы будете высказывать опасения (например, записать их на доске, к которой вы вернетесь позже на встрече). Или, что еще лучше, начните диалог, чтобы изучить возможные решения.«Задавайте вопросы, чтобы продолжить разговор». Дэйви предлагает: «Гипотетически, если бы мы могли сделать это снова, как бы это выглядело? Как снизить риски? Что нам придется решать? »» По ее словам, цель состоит в том, чтобы бороться с «ленивым цинизмом», обеспечивая «строгость, основанную на фактах», за любыми опасениями.
Поощряйте позитивное поведение.
Когда вы наблюдаете, как члены команды стремятся продуктивно решать проблемы, вам необходимо «публично подтвердить, что они поступают правильно», – говорит Грант.«Новые привычки не образуются, если их не поощрять». Признавайте великие идеи и творческое мышление. Будьте искренними. «Скажите вслух то, о чем вы думаете», чтобы «усилить ощущение того, что нормы меняются». Другие члены команды заметят поддержку и одобрение начальника. «Социальная аффирмация – мощное средство для изменения группового поведения». Дэйви соглашается. «Есть определенная доля гордости», которую испытывают сотрудники, когда их руководитель говорит: «Это то, что мы ищем».
Принципы, которые следует помнить
До
- Подумайте о том, как вы можете создать среду, которая позволяет как для творчества, так и для критического мышления.
- Практикуйте то, что вы проповедуете. Смоделируйте для себя модели поведения и отношения к решению проблем, которые вы хотели бы видеть в своей команде.
- Придумайте триггерное слово, чтобы напомнить членам команды о необходимости сосредоточиться на решениях. Таким образом, когда разговор отклоняется от курса, коллеги могут помочь вернуть его в нужное русло.
Не
- Игнорировать или недооценивать сопротивление препятствию. Вместо этого исследуйте возможные решения, задавая вопросы.
- Сделай сам. Пригласите консультанта или члена другого отдела на собрание команды.Они могут вызвать новые разговоры.
- Будьте скупы на комплименты. Публичное признание творческого мышления членов команды помогает усилить понимание того, что нормы меняются.
Пример # 1: Стимулируйте новые способы мышления с помощью ролевого моделирования и установления ориентированных на решения норм.
Кин Грэм, генеральный директор MonetizeMore, канадской компании, занимающейся рекламными технологиями среднего размера, говорит, что несколько лет назад его команда была чрезмерно сосредоточена на выявлении проблем, а не на их устранении.
«Члены команды поднимали проблемы без каких-либо рекомендаций по их устранению», – вспоминает он. «Когда я пытался заставить людей думать о решениях, они не хотели участвовать или просто давали мне список причин, по которым идея не срабатывала».
Такой образ мышления снизил производительность. «Это мешало быстро решать проблемы, – говорит он. «Фактически, многие будут задерживаться, нанеся гораздо больший ущерб, чем необходимо».
Кин знал, что ему нужно что-то изменить.Сначала он задумался над задачей. Он думал о том, что он хотел бы, чтобы команда делала по-другому, и о конкретном поведении, которое он хотел видеть от сотрудников. Он скорректировал корпоративный документ по культуре, чтобы отразить новую «ориентацию на поиск решений».
Затем он поговорил об этом со своей командой. «Я сказал людям, что мы собираемся попробовать новый подход и что нам, как команде, нужен новый менталитет», – говорит он. «Я сказал:« Отныне мы не можем жаловаться на проблемы, не предложив возможное решение.’”
Кин знал, что ему нужно смоделировать эту новую ориентацию и быть готовым со свежими идеями и решениями. «Важно, чтобы я был лучшим примером культуры, которую мы хотим продемонстрировать», – говорит он. «Я от природы человек, ориентированный на решения, и я сделал еще больше, чтобы сосредоточиться на действенном решении как можно быстрее».
Он также работал над установлением новых норм и даже создал специальный термин, чтобы побудить своих сотрудников мыслить иначе. Например, он называет обсуждение проблем без решения «тупиком».«И он призывает членов команды нести ответственность друг перед другом. «Во время встреч, если мы слышим, что кто-то только упоминает о проблеме, мы напоминаем им, чтобы они не заводили нас в тупик», – говорит он. «Вместо этого мы просим этого человека предложить решение, чтобы он взял на себя ответственность за процесс, чтобы убедиться, что оно решено».
Кин старается публично признавать и ценить творчество членов команды. «Важно быть позитивным, особенно когда вы пытаетесь изменить групповое поведение», – говорит он. «Многие из них просто говорят:« Отличная идея »или« Мне нравится, к чему вы клоните.’”
В конце концов, с практикой большинство сотрудников изменили свое мышление. «Теперь это вторая натура, – говорит он. «Наша новая культура ориентирована на решения, и сотрудники, как правило, имеют высокий локус контроля. Теперь они активно решают проблемы и чувствуют себя более способными находить решения самостоятельно ».
Пример # 2: задавайте вопросы и побуждайте членов команды брать на себя ответственность за решения.
Деклан Эдвардс, основатель и генеральный директор BU Coaching, австралийского консалтингового стартапа, который фокусируется на эмоциональном благополучии сотрудников, говорит, что его команду когда-то можно было описать как группу «людей, которые ищут возгорание, но не имеют инструментов для его тушения».”
«Они отлично выявляли проблемы, но их никогда не поощряли решать что-либо самостоятельно», – говорит он. «В результате они продолжали доводить все проблемы до меня и моего соучредителя. Прежде чем мы узнали об этом, мы тратили больше времени на борьбу с пожарами, чем на создание компании ».
Деклан почувствовал себя обиженным и обиженным. «Я помню, как присутствовал на собрании команды, на котором выдвигался целый ряд проблем, и никто не брал на себя ответственность за их решение.”
Он понял, что ему нужно изменить культуру. Он хотел, чтобы его команда мыслила более творчески и принимала больше ответственности за решение проблем. «Когда люди участвуют в создании решения, они сразу же больше вкладываются в его работу».
Чтобы поощрить новые способы мышления, Деклан ясно выразил свои ожидания. «Я сказал команде:« Для каждой проблемы, которую вы выносите на стол, вы должны также предложить одно предложенное решение », – вспоминает он.
Деклан говорит, что опасался чрезмерного давления на свою команду.«Итак, я подчеркнул, что это не обязательно должно быть идеальное решение, но это должно быть что-то, что, по крайней мере, должно сдвинуть с мертвой точки».
Сначала сотрудникам требовалось руководство. Но со временем они адаптировались к новому образу мыслей и действий. Сегодня, когда сотрудник представляет проблему, Деклан поощряет команду коротко обсудить ее, но он следит за тем, чтобы разговор никогда не перерос в сессию жалоб. «Подтверждение того, что проблема реальна, подтверждает взгляды людей», – говорит он.
Затем Деклан задает ряд вопросов. Что должно быть сделано? Какие у нас есть варианты? Какие есть возможности и риски? Что вы порекомендуете? Какие ресурсы вам нужны? Какие следующие шаги вы предпримете для внедрения этого решения?
Чтобы зажечь новые идеи, Деклан часто полагается на внешние источники. По его словам, они предлагают свежие взгляды и новую информацию. «У нас есть команда консультантов и бизнес-консультантов, поддерживающих нас, и мы регулярно используем такие ресурсы, как подкасты, статьи и более формальные учебные программы, чтобы гарантировать, что вся наша команда находится на вершине нашей игры», – говорит он.
Сегодня сотрудники приходят на встречи с решениями и идеями, которыми они могут поделиться. «Изменение культуры требует времени, поэтому пожары, безусловно, еще предстоит потушить; однако теперь мне кажется, что все это не перекладывается на мои плечи », – говорит он. «Сейчас кажется, что у нас есть единый фронт, который является творческим, совместным и решает проблемы вместе».
